杜拉克10大核心觀點

英國管理大師查爾斯.韓第(Charles Handy)曾說:「幾乎企管理論的每個細節,最後都可以回溯到杜拉克身上。」在長達60餘年的寫作生涯中,許多我們現在耳熟能詳、甚至視為常識的重要管 理概念,即使不是由杜拉克所發明,也一定都可以從他眾多的著作中找到類似的觀點。以下便是這位長期以「旁觀者」自居、始終是主流學術界「局外人」的杜拉 克,終其一生針對管理這個專業學科所提出的10個影響深遠的核心概念(當然,由杜拉克原創或預示的管理概念,遠不止10個)。這些管理概念如果看似老生常 談,那是因為它們已經深入人心與社會;而如果再進一步了解這些概念可以追溯至長則半世紀之前、短則二、三十年前,便不得不佩服杜拉克這種洞察時勢、預見未 來的卓越見識了。

觀點1:聯邦分權管理 Decentralization
《企 業的概念》一書,被譽為是帶起全世界「分權」熱潮的著作,而書中用來做為現代大企業和現代組織典型的範本,則是當時聲勢如日中天的通用汽車。杜拉克指出, 「權力與功能分工,行動協調一致」,正是聯邦分權理念的定義,亦可說正是通用汽車分權政策的最佳寫照。而在這套制度之下,各個聯邦(亦即事業部)不可能在 盲目服從命令的情形下運作,而必須基於中央與事業部主管之間,對雙方問題、政策與做法的相互理解。如果事事都要請示最高層,公司的日常事務便無法順暢運 作,但如果各個事業部的主管各自為政,不了解公司的政策及其理由,公司也無法運作。換言之,資訊和決策都必須雙向交流,既從中央到事業部,也從事業部到中 央。

一般人或許會認為,分權不過就是分工,毫無新意,但是這個觀念已經成為工業管理的哲學,地方自治的制度。分權不僅是管理 技巧,也代表社會秩序。通用汽車的分權,不只局限於事業部主管與中央階層主管之間的關係,也擴及包括現場工頭的所有主管之間的關係;不只應用於通用汽車內 部,也擴及通用汽車的事業夥伴,尤其是它與汽車經銷商之間的關係。

杜拉克也指出,如果以為分權這個概念暗指中央的弱化,就絕對大錯特錯。他認為,任何聯邦分權式組織,除了需要願意承擔責任與自主領導的聯邦之外,更需要強大的中央。因為缺乏強勢的中央領導,組織便不可能團結,而中央也必須為組織設定清楚、有意義的目標,以提升整體績效。

自從杜拉克在1940年代引介了聯邦分權制之後,這個概念便成為世界上幾乎每一個大型組織所依循的根本原則。到了1980年代時,有人說杜拉克已經讓《財星》(Fortune)500大企業中70%~80%的企業大幅在它們的組織裡推行聯邦分權制度了。

觀點2:員工是資源,而非成本 Worker is a Resource, not a Cost
《企 業的概念》一書,除了造成聯邦分權制度的風行之外,也引發出另一個有趣的管理議題,亦即呼籲通用汽車應將工人視為資源而非成本。回溯1950年代左右,絕 大部分人都認為,現代工業生產的基本要素是原料和工具,而不是人,也因此,很多人便誤以為現代的生產制度是由原料或物質所支配,遺忘了人的組織才是創造生 產奇蹟的關鍵。畢竟,只要是人的組織,就能隨時發展新的原料、設計新機器、建造新廠房。

傳統勞資關係普遍認為,員工只要能領 到高薪就會很開心,根本不關心工作和產品,杜拉克則率先指出這樣的觀念是錯誤的,主張員工應該被視為資源(resource)或資產(assets),而 非企業極力想要抹除的負債。因為員工並不甘於只被當成一個小螺絲釘,在生產線上做著機械化的動作;他們心中還是渴求有機會盡可能認識和了解他的工作、產 品、工廠和職務;更重要的是,他們不但願意學習,而且還渴望扮演更積極的角色:透過在工作上所累積的經驗,發揮他們的發明能力和想像力,從而提出種種的建 議,以提升效率。

企業是一個人類組織的概念,是由杜拉克所原創。他在二次大戰期間於通用汽車進行研究時,便看見了「企業是人 們努力的成果」,而組織乃是結合一群平凡人、做出不平凡的事情。因此,企業應建立在對人的信任和尊重之上,而非只把員工當成是創造利潤的機器。杜拉克指 出,過往採取「命令與控制」的管理方式,根本不會有人去關心如何激勵員工這件事,然而現代管理學則不同了,「其任務就是讓人們能夠合力創造績效,讓他們的 長處發揮效用,並且使得他們的弱點無法產生負面影響。」

觀點3:企業唯一的目的,在於創造顧客 The Purpose of Business is to Create Customers
「顧 客第一」這四個字,如今已是眾所周知的企業經營法則,然而,杜拉克卻是在1954年出版《彼得.杜拉克的管理聖經》時便指出,企業的目的只有一個正確而有 效的定義,即創造顧客。換句話說,企業究竟是什麼,是由顧客決定的。因為唯有當顧客願意付錢購買商品或服務時,才能將經濟資源轉變為商品與財富。

既 然顧客是企業的唯一目的,也攸關事業的本質究竟是什麼,因此杜拉克又提出了幾個關鍵問題,以深入了解顧客。第一,釐清真正的顧客是誰?潛在的顧客又在哪 裡?他們是如何購買商品及服務的?最重要的是,如何才能接觸到這群顧客?這些問題不但會決定市場定位,也會影響配銷方式。第二,在了解顧客的輪廓、接觸到 顧客之後,杜拉克接著又問,顧客買的是什麼?他舉例說明,花大錢購買凱迪拉克汽車(Cadillac)的顧客,買的是代步的工具還是汽車所象徵的價值?他 還舉了個極端的例子,指出凱迪拉克的競爭對手搞不好是鑽石或貂皮大衣。第三個問題則是,在顧客心目中,價值是什麼?杜拉克指出,價格並非價值的唯一衡量標 準,顧客還會將其他因素納入考量,包括產品是否堅固耐用,抑或售後服務的品質等。

藉由提出「沒有顧客就沒有企業」這樣一個保留簡單的概念,杜拉克扭轉了傳統視生產為企業主要功能的偏差,引領了新的行銷與創新思維。

觀點4:目標管理與自我控制 Management by Object and Self Controls
在 杜拉克的「發明清單」中,最常被提及、或許也可說是最重要及影響最深遠的一個概念,就是目標管理(management by objectives);而透過目標管理,經理人便能做到自我控制(self-control),訂定更高的績效目標和更宏觀的願景。不過,杜拉克也認 為,由於企業績效要求的是每一項工作都必須以達到企業整體目標為目標,因此經理人在訂定目標時,還必須反映企業需要達到的目標,而不只是反映個別主管的需 求。

目標管理之所以能促使經理人達到自我控制,是因為這個方式改變了管理高層監督經理人工作的常規,改由上司與部屬共同協商 出一個彼此均同意的績效標準,進而設立工作目標,並且放手讓實際負責日常運作的經理人達成既定目標。乍看之下,目標管理和自我控制假設人都想要負責、有貢 獻和獲得成就,而非僅是聽命行事的被動者。然而,雖然經理人有權、也有義務發展出達成組織績效的諸多目標,但是杜拉克也認為高階主管仍需保留對於目標的同 意權。

這種「上對下」的思維,使得目標管理到了1980年代初期,開始陷入陰影,有些人則認為這樣的管理方式太過理性與僵 硬,因為如果所有的指令最終仍舊來自於最上面的少數高階主管,將使得真正了解市場與產品的一般員工產生無力感。例如,品質管理大師戴明(W. Edward Deming)便將杜拉克所說的「目標」解讀為「配額」(quota),認為那就好像「交通警察每天都要開出一定數量的違規罰單」。

杜 拉克自己在往後也修正了自己的看法,主張透過減少組織決策層級與賦權(empowerment),將決策權交還給員工。甚至到了1990年代,他還自嘲目 標管理只是一個工具而已,並無法解救管理上的效率不彰。他說,「當你清楚知道目標為何時,目標管理才會奏效管用,但十次裡面有九次,人們根本就不知道目標 為何。」

雖然目標管理遭受批評,但是這個概念和賦予員工決策權並非全然對立,因為他在主張高階主管應該要為部屬訂定目標的同 時,也鼓勵部屬有權決定如何達成目標,其目的乃是在於剔除全面的控制與監督,對於經理人將重心從努力工作、提升專業,轉移至專注於提升生產力與產出,極有 貢獻。

觀點5:效率與效用 Efficiency and Efficiency
1966 年,杜拉克出版了《有效的經營者》一書,如今人人耳熟能詳到以為是古老俗諺的「效率是把事情最對;效用是做對的事情」這句名言,便是出自本書的一開始;而 從這句話所引伸出來的概念也同樣精彩,包括:「管理是把事情做對;領導則是做對的事情」「做對的事情,比把事情做對更為重要」等等。

在 杜拉克看來,隨著組織結構從過去仰賴體力勞動者的肌肉和手工藝,轉型到仰賴受過教育者「兩耳之間的腦力」,組織不能繼續停留在追求效率這件事,而是要進而 要求和提升知識工作者的效能。相較於效能,效率是一個簡單的概念,就好像是評估一個工人一天生產了幾雙鞋,而每雙鞋的品質如何。但是效能就涉及比較複雜的 概念了,因為一個人的智力、想像力和知識,都和效能關係不大,唯有付諸實際行動,辛勤地工作,才能將這些珍貴資源化為實際成效與具體的成果。

杜 拉克指出,聰明人做起事來,通常效能超差,主要是因為他們未能體悟到卓越的見識,並無法等同於成就本身。他們從來不知道,精闢的見解,唯有經過有嚴謹、有 系統地辛勤工作,才會發揮效能。畢竟,「to effect」(發揮成效)和「to execute」(付諸執行)幾乎是同義詞,在組織裡埋頭苦幹的人,只要一步一步走得踏實,終將成為龜兔賽跑裡的贏家。

真正 有效的管理者,不會再像過去一樣,只專注於把事情做對,或是把已經被完成的事情再做得更好;他們會更進一步要求自己「把對的事情做好」,將自己所習得的知 識、理論與概念實際應用到工作上,並獲致卓著績效,從而對組織有所貢獻。除能效率與效能之外,杜拉克在《有效的經營者》這本書中,對於組織中讓人又愛又恨 的會議,也有一針見血的描述:「會議根本就是對於有缺陷的組織的一種讓步。因為人要不是在開會,就是在工作。人不可能同時做這兩件事。」「會議是爛組織的 病徵,愈少開會愈好。」

(全文請見《經理人月刊》12月號,撰文/齊立文)

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