SCERP解析 – 從執行力談起

[執行力的元素]

雖然說是執行力一個主角而已, 但其實是會把其它的配角也一拼拉出來的, 但透過了對執行力的介紹, 可以更容易的讓大家明白, SCERP的運用方式及思考邏輯。

首先, 我要先為執行力做一個操作上的定義, 本文中所指的執行力, 泛指對管理者下達的要求, 他的部屬在三個向度裡的指標:

1. 理解了多少 ?
2. 符合其要求的工作達成率多少 ?
3. 不符合或是相反的有多少 ?

很多的管理者看到了這三個向度後, 一定都有切身之痛, 尤其是第3點, 面是背非者有之, 自以為是不理不鳥者有之, 甚至落井下石, 拖累其它人的更有之, 於是在感嘆著執行力低落的同時, 也在想著如何才能提高這些指標?

“如何才能提高我公司裡的執行力呢 ? “, 我朋友無奈的問著我。

“請先思考, 策略是是由誰來執行的 ?”, 我抛出第一個問題。

“公司有什麼規劃, 可以導引這些人去執行策略 ? “, 這是第二個問題。

“公司以什麼方式, 讓這些人依規劃去做事 ?”, 這是第三個問題

第一個問題的解答很清楚, 是人, 公司裡的成員來施行執行力, 所以, 要形成一個有效的組織。

第二個問題的答案是企業要要以有效的做法來使組織中的成員去做公司想要他們做的事, 也就是展現出力量來, 這個以組織來執行有效的做法, 也就是流程。

而第三個問題則是指出組織需要一種監督的力量, 促使組織成員走在流程裡, 這個, 就是控制。

合此三者所呈現出來的結果, 就是執行力。

是的, 很多的管理者在痛心之餘, 首先要做的, 其實是問自己, 我的企業現在的組織是否有能力或適合執行所訂定的策略 ? 企業裡的流程支持嗎 ? 我憑什麼去相信我的流程有在被進行著, 而我的組織也能夠有效的完成任務 ? …。

天下不會有白吃的午餐, 不可能在公司組織裡沒有什麼特別的設計及流程下, 公司的成員就會變成很有執行力。如果CEO天真的以為, 因為我有發薪水, 所以他們就該要有執行力, 那我只能說, 這個CEO太浪漫了。

社會上有多少浪漫CEO不是本章要討論的主題, 這部份留待日後討論, 回到正題。

[更強的執行力]

如上所言, 一個組織規劃不佳, 工作流程不好, 而且也缺乏良好控制機制的公司, 是不會有好的執行力的, 而組織規劃, 工作流程以及良好的控制機制, 也絕非一朝一夕可以準備出來的。可以這麼說 :

不是因為執行力好, 所以組織才體質建全表現良好, 而是因為體質建全, 組織的執行力才好。

這個結論應該是和一些經理人的心中所想完全相反吧 !! 但事實就是如此 。

這 樣子說吧, 天下沒有白吃的午餐, 也沒有什麼靈丹妙藥, 靠運氣可以立下一個基業, 但要從基業發展成事業, 還要保個幾十年不倒, 那只能回過頭來把無序的組織重新整頓一次, 把體質養好, 骨架建好, 這樣子做了, 雖然事業的發展會停滯幾年, 甚至略為倒退, 但就長遠而言, 卻是一個重要的過程, 因為不如此做一次, 遲早整個事業體是要崩潰解體的, 太多的前例已經印證了這個殘酷的預言, 差別只是倒下的人根本不曉得這個原因, 只會怪運氣太差。

強大的執行力源於好的組織文化, 而好的組織文化則是來自於好的流程及好的控制力來凝聚成形的, 所以, 要想讓公司長期擁有好的執行力, 就要坐下來好好的思考, 要怎樣組織和流程, 並且如何形成控制力。

組織, 流程, 控制力, 那一個要先開始 ?

[控制力要無形化]

控制力是絕對不能放在第一位的, 雖然它看起來最引人心動。

沒 有人不喜歡那種可以控制一切的感覺, 這是一種魔鬼的誘惑, 我相信很多經理人甚至是CEO及公司負責人對那三個元素裡, 最鐘意的, 還是控制力。但我要很遺憾的告訴你們, 控制力雖然誘人, 但卻是絕對不能具體化, 或是枱面化的東西。任何一種跟控制有關的制度或是要求, 甚至是口號, 都會讓管理者的企圖心化為烏有, 更不用提執行力了。

為什麼 ?

除了少數的自虐狂, 誰會喜歡自己被人操控在手裡 ? 自己不會想要的, 就不要企圖別人會想要, 你不愛被控制, 難道員工會喜歡被控制 ?

我常勸很多經理人, 告訴他們, 你可以利用手中的權力讓員工到某個地方做某個動作, 但你卻沒法子用權力去阻止他們在私下裡危害公司。這裡的危害公司, 包含了即使預見了公司潛藏的風險, 他們也不會有任何行動去警示或是保護公司。愈是濫用權力的, 這種情況愈是嚴重。

北風的狂吹, 只會使美女更加的遮掩美好身材, 眼福是一點都沒有的。

當 然, 控制就是控制, 無論怎樣的設計, 有能力的人還是能看出來的。但重點就在這裡了, 能力到了一定階段後, 對於控制是理性可接受的, 而在這條界線以下的, 就不能讓他們看出來或感覺到, 這是控制無形化的重點。而這條界線, 也就是專業經理人和非專業經理人的分水嶺。

對 於基層人員或是勞動人員, 控制可以隱藏在所謂的理念, 企業使命感及獎懲制度裡, 對於高階的企劃人員或是有潛力的野心者, 企業的未來及願景, 內部創業及獎金分紅入股, 也是很好的無形鎖鏈, 但對於前面所提的高階人才, 公司的虛榮, 精密而良好的規劃, 領導者或創始者的功績和才華, 可以給予的有形無形利益, 則是他們心甘情願戴上的枷鎖。

控制必需無形化, 也必需經過精密的規劃及良好手段的佈局及推動, 這在孫子兵法裡, 始計篇裡有一段文寫的最好:

“計利以聽,乃為之勢,以佐其外。勢者,因利而制權也。”

最後一句, 是控制無形化的精華, “因利而製權”, 一切盡在不言中了。

所以, 正確的作法是要將控制力無形的融化在組織及流程裡, 而不是如何將它突顯出來。因此, 改良執行力, 第一步到最後一步, 都沒有控制力的問題, 因為這是上不得枱盤的東西。

[以控制為平台, 從流程去思考,以組織來彰顯]

標題的三句話, 明確的點出了流程, 是改善執行力的思考出發點。

所謂的流程, 就是做事的步驟, 也就是公司的業務, 不論對內對外, 都要建立起一套可供遵循的程序及方法。在這個方法裡, 會出現角色, 每一個角色, 也都有他們各自的權力及義務, 用通俗一點的說法, 就是工作說明書, 也就是SOP。

每 個企業都在做SOP, 也都想讓SOP落實, 但卻少有人知, SOP不是一個人可以做的, 也不是一個專案型的工作。SOP的規劃及推動, 要一個小組, 而SOP的調整及成長, 更是重中之重。綜觀各企業, 為SOP成立一個專門單位的少之又少, 把SOP定位在一個部門級的位階者, 更是所在多有。

SOP必需是活的, SOP必需不斷的調整及成長, SOP在企業裡具體的是規範, 內藏著的精神就是紀律。正確的SOP一定是大部份員工可以接受, 而且能夠理解的東西。

SOP不能落實, 如果不是推動方法出了問題, 那就是SOP本身就有問題, 絕對不是員工要去負責。當然, 現在大部份推動SOP的公司, 是反向思考的。

正確的SOP是會內含了實現控制力企圖的, 而且會掩藏的很好。當然, 會有人質疑這種思路, 並且認為強人所難。我可以舉個很多人都聽過的例子來解釋這件事, 故事的真實性, 我們不用深究, 主要是希望能夠領會其中把控制融於無形的含意:

自古以來, 皇室成員吃飯, 每一頓飯都是有講究的, 在皇宮裡規定著不同等級人物的飲食標準, 其中最重要的有兩樣, 一個是菜的種類, 一個是食量。

比如說皇帝級, 上菜要上108道, 而且每道菜皇帝最多吃兩口, 吃滿了2口的菜, 就要撤下去, 而且這道菜在很長的時間內, 是不准再上桌的。

這是一個很簡單的SOP, 各位看了有沒有什麼看法呢 ? 流程很清楚, 但這個流程想控制的是什麼呢 ?

如果你只是感嘆於皇室的奢華, 皇帝的口福, 以及御廚的辛苦, 那麼很抱歉的我要告訴你, 你還沒有進入專業經理人的水平。

在這裡所彰顯的控制目標, 是皇室成員的安全管理。無論是種類量或是重複次數及再現次數的限制, 都是為了讓其它人無法瞭解皇室成員的愛好及習癖, 甚至是刻意的讓成員無法養成習癖, 以避免為人所乘, 撒毒謀害。

我常常為古代封建制度的君王打抱不平, 三宮六院七十二嬪妃是幸福 ? 是臭男人主義 ? 滿漢全席108道菜是奢侈 ? 封建毒害 ? 鬼扯, 這全是安全制度。

女人多了, 讓你不會專寵, 管理天下不會受少數人的影響。菜多了, 讓人摸不著你的喜好, 減少讓你中毒的機率, … 這一切的設計, 都是為了讓皇帝可以好好的專心於國事, 或者, 不要被少數人牽著鼻子走。

你還覺得皇帝幸福嗎 ?

歷史的事實也證明了, 能遵循這個控制要求的皇帝, 都是治世, 而以一己的權力, 改變這控制精神的皇帝, 若非由盛轉哀, 被人謀害, 就是未代之君。

我不是歷史學家, 我找不出這些制度的設計者, 但我衷心的佩服這些人, 從管理的角度來看, 這些都是十分不得了的管理制度。化控制於無形, 從人性的慾望出發, 以崇高的道德為標籤, 以最管理者的利益為依歸, 證諸古今中文, 無出其右者。

當SOP出來了, 在各個工作裡也標示出了角色, 組織的架構也就自然形成了。配合著這些SOP, 一個組織的雛形躍然而出。

“雛形” ? 一個能完全配合SOP的組織, 還只是雛形 ?

是的, 那只是雛形而已, 因為裡面並沒有監督單位, 稽核的單位, 並不會出現在基本的SOP裡, 因為一定要公司裡整套的SOP都形成了, 才能從這一整套的SOP裡去尋求出管控點, 然後在配合原形SOP的組織裡, 才可以依那些管控點去置放稽核成員及組織。

在每一個組織裡, 把必要的稽核人員及管控人員安置進去, 並且要確保安置進去的人員能夠確實的發揮其效能, 這樣的組織, 才是完整的組織。

[定時回饋, 適時調整]

不管公司規模的大或小, 一定要要求安排的管控人員定時回報SOP及組織的運作情況, 就算你自己不看, 也要安排一個人來幫你看著, 並且適時的調整流程和組織。

這 是一個很重要的工作, 因為環境在變, 市場在變, 公司也在變, 不可能一套定好的SOP或組織架構可以長治久安的。所以一定要藉由各種回饋來調整。當然, 如何變及改變時機, 改變步驟, 是一種管理藝術, 需要琢磨及一個過程, 因此在管理團隊還不是很熟練的情況下, 最好還是從小從穩, 以免愈變愈糟。

另外, SOP及組織設計雖然是要環環相扣, 但改變的原則是先講骨架, 從速導入, 循環修正。

天 下沒有什麼SOP或是組織是完美的, 而適合別人的卻未必適合你的公司。所以想要旁徵博引, 慢工出細活的設計出一套完美SOP及組織後再來施行, 那不如根本不要做任何事, 以免浪費時間和金錢。事實上, 不要浪費太多的時間在細節上, 因為那都是可以在日後因實際的情況來調整的, 反而是要先把骨架及原則架好, 然後慢慢添血添肉及調整架構。

所以, 調整SOP及組織, 一定要先求其覆蓋性, 也就是廣度, 再求其完善性, 也就是深度。

[上位者不要帶頭破壞]

最後, 我不得不提醒一件事, 不論流程組織設計的多麼完美, 都敵不過上位者的破壞。說起來很矛盾, 對執行力渴望的是上位者, 但破壞執行力根基的也是上位者。所謂上行下效, 老闆自己都不守規矩, 你的部屬又怎麼會替你珍惜你的事業 ?

“要把公司看做是一個為你掙錢的工具, 而不是一個放縱權力慾的遊樂場 !!”, 這是我最常對老闆給的建議。

“不是很明白…”, 和我討論的老闆搖著頭回應著我的建議。

“如果你只有一輛車, 而且這部車能為你賺錢過好日子, 你會不會沒事就去踹它兩腳, 刮一刮漆 ? “, 我這樣子問創業伊始的老闆。

“當然不會 !!”, 老闆斬釘截鐵的說。

“那就把公司看做是你的愛車, 把你在公司破壞規則的行為想成是在自己在括自己車的行為, 你就明白那有多麼的嚴重了。”,

公 司裡執行力的流失常常都是在不知不覺中的, 就像被白蟻掏空的木屋一樣, 外觀一時之間是看不出來的, 一直到屋倒人傷, 在斷口處呈現的空洞處, 才會讓人恍然大悟。所以, 不要小看破壞規則的影響力, 想要公司成員心甘情願的遵守紀律, 創始人本身對自己建立的紀律就要第一個遵守。

[結論]

在這一篇文章, 我說明了策略(S)的執行力(E)是要由流程(P), 組織及控制力(C)來實踐, 並藉由反饋(R)來維持執行力的能量。事實上, SCERP每一個元素都是互相呼應, 相輔相成的。所以, 無論是在思考其中的任何一個元素, 只要把其它元素也一併思考進來, 就會得到一個很全面性的構想和藍圖, 這也是我提出SCERP的初衷, 也希望對看了本文的人有所助益。

source post [知識工作者] [Trip (z.worker@gmail.com)]

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5 Responses to SCERP解析 – 從執行力談起

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