如何化解企業合併產生的衝突

問:本公司最近完成一樁併購案的法定程序,很快要進入企業體營運單位的實質合併。為避免日後因併購產生衝突,總經理要求總管理處蒐集一些有關企業併購所產生問題的案例,作為本公司做策略的參考。請問企業合併後,較常出現的問題有哪些?以及如何化解?

答:企業併購失敗的原因中,雙方組織文化不同所產生的衝突,是一個重要因素;其中最大障礙常常是來自於各種非正式的交流和聯合行為,如工會或員工代表等。像近幾年政府推動國營企業民營化政策時,有些員工集體上街頭抗議,擔心經營方針改變,影響他們的工作權益。

不 僅是企業合併會有文化衝突,即使是同一組織引進新的管理團隊,也可能產生不協調的部分。例如,之前中信金控從花旗銀行請來一組專業金融團隊,期望能替中信 金建立風險控管架構,經過2年磨合期,內部形成「阿花幫」與「阿信幫」的對立,文化與專業的差異始終存在,最後因為雙方對分紅制度的認知不同使管理團隊更 動,辜家自己重新接任總經理一職。同一家公司都可能如此,更何況2家不同的企業合併,情況勢必更難處理,因此有必要對文化衝突有進一步了解。

企 業併購產生文化衝突的案例,較知名的為美國線上和時代華納的合併。美國線上是現代網路媒體的代表,時代華納是傳統媒體的老字號,2家企業的經營方式與企業 文化存在很大差異,加上集團管理團隊缺乏跨行業管理及整合的經驗,造成雙方存在隔閡與衝突。內部矛盾對合併效果造成極大的消極影響,結果經營效率下降,廣 告效果也不好,銷貨收入金額大幅縮減。

在2個不同性質企業合併時,組織文化衝突如果可以化解,需經過 4個階段:

1.認知差異:員工會先注意到不同企業的領導風格、管理者的行為和態度,以及對員工行為考核標準的區別。

2.放大差異:隨著時間的增加,可認知的差異可能會逐漸變得尖銳,尤其在價值觀和經營理念之差別。

3.典型化:如果一方員工認為對方員工的行為方式可被接受,就意謂著一方接受對方文化的觀點,傾向學習對方的優點。

4.制度化:這是化解文化衝突的最後階段,公司制定新策略,擬定一些更好的管理制度,讓員工願意為新營運平台而努力。

最後,在執行計畫上注重整合的速度與融合,推行短期管理人員互換專案等。若能在100天內完成整合,將更有助於發揮企業合併的綜效。

source post [工商時報] 2006.01.26

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