李開復的 4個Google震撼

2005年7月18日之前,李開復的職稱是全球副總裁,過了那天,他的職稱並沒有改變,只不過公司名字由微軟換成了Google,同時還兼任Google的中國區總裁。這次的跳槽事件,在中國、在亞洲都引起極大的震撼,甚至在美國還鬧上了法院。

李開復這次的跳槽,直接面臨的挑戰是:不少大陸人認為,李開復已違背自己過去不斷強調的個人、企業最重要的價值觀──誠信。甚至有媒體批評他的行為是「背 叛」。李開復在北京中關村清華科技園區接受《商業周刊》專訪時為自己辯白。「那不是每個人換工作都是一種背判的行為?」「今天已經不是三國時代了,沒有一 個雇主有權力要求員工永遠為他服務。」

Google全球副總裁談股價400美元背後的管理思維。(照片提供/商業周刊)

老 東家顯然並不接受他的說辭。因為,重點不在於他不能換工作,而是認為他不該換到有違「競業條款」的公司。因而一狀告到法院。李開復則在新書《做最好的自 己》(編按:簡體字版在中國已賣出超過四十萬冊,繁體字版由聯經出版社於近期上市)中,對誠信與背叛之間做了完整的詮釋。而對於把誠信這個價值觀放在最重 要位置的Google來說,如何找到對的人才,如何管理天才,在訪談中也有精彩的論述。以下是專訪摘要:

《商業周刊》問(以下簡稱問):您不論在微軟或Google都很少談關於數字的問題,例如公司營收、獲利,這與其他執行長(CEO)的風格有些不同,你似乎對於人文、人才的培養更有興趣?

李開復答(以下簡稱答):如果我喜歡談一些數字,我更喜歡談的是我多少個月可以做一個產品、產品週期是多長,或者一個天才工程師可以比普通工程師多做一百倍或一千倍的工作,這些數字我覺得是更重要的。

管理文化:無為而治 我們有很多機制來避免主管管人

問:就一個管理者來說,你如何訂績效、訂指標,對天才來說,會不會較難訂定標準?

答:管理天才最大的秘訣就是要放權,可以說是無為而治,創造一個環境給他資源與支援,在目標上給大方面的指導。天才型(員工)最大的滿足, 是在他工作上的成就和對工作的熱情,如果你把他全部都框起來,每個星期來衡量他,就意味著我不信任你、我要想辦法來管你,這個前提之下,這個天才工程師已 經逐漸遠離你而去了,這樣的管理模式並不適合在高科技公司。所以我認為我們Manager工作絕對不是管人,我們有很多機制來避免我們的Manager來 管人。這就是我們這個方法的真諦:我們不要你管這麼多人,我們給你這麼多人就是不要去管他們。

在Google,每一個研究員就是工程師,你想到什麼點子,你要做成產品,就你負責把它做成產品,如果你覺得是象牙塔上的研究員,你不願意編程,或者你只是想做齒輪,那不會是屬於我們的研究員。

招聘文化:瑜亮並存 讓員工推薦他們認識最厲害的人

問:中國人過去說「瑜亮情結」,每個人都希望自己是老闆眼中最優秀的人,你卻要他們再去推薦比自己優秀的人才,員工的心態是如何去平衡?

答:我想每個人都難免有一點私心,但是做管理就是要以身作則。假設一個人推薦了另外一個人,我覺得他不太好,我就會找這個人明白告訴他,我覺得這個人不太好,讓他有一個回饋,你這麼做是不符合公司方式的。

反之,他推薦了一個確實比他優秀的人,我也會告訴他我很感謝他。當他們知道我們面試的過程是很嚴厲的,比他們差很多是進不來的,就不會有這樣的情況發生了。

問:你在書中提到了一個案例,類似要找一個主管階級的人,問他為什麼要當主管,他的回答是:「我可以決定薪資、升遷,這件事情是很過癮的。」結果這個人被你否決了,為什麼您不覺得他是稱職的人?

答:這可能不是我講他案例的初衷。我當時對他的談話比較震驚,第一個是,我認為一生在世是為了理想而工作,為達到一些有意義的目的而工作, 而不是為了管人而工作。管人是非常世俗、一元化錯誤的觀點,因為他是永無止境的。你永遠不可能萬人之上,所有的人都聽你的話,這個社會不會有多少人可以做 到這樣,這可能是我的第一個考慮。

「誠信」
是李開復(右)對自己、對員工的做人最高指導原則。(照片提供/商業周刊)

第二,如果你把領導當作你未來的目標,你還是要按部就班把基礎打好,你如果不知道什麼是做人道理、與人相處的方式,還有基礎知識、團隊精神,然後你就說要管人,那也是很本末倒置的想法。

組織文化:誠信第一 不做邪惡的事,並當成操作準則

問:您本身在微軟、Google等國際公司工作,等於是用國際的高規格標準在做事情、想事情,但是在中國,例如誠信可能無法拉得很高,你如何等待這些事情的改善?

答:我覺得有很多方法。如果我希望每個人用誠信方法做事,或是Google要求不做邪惡的事情,我們每個人都要要求自己能做到,否則這樣說法是不成立的。

我們在招聘的過程中,會用各種方法把那些可能誠信方面有問題的人排除在外。曾經在招聘過程當中也有碰到這樣的例子,有一個學生在電話面試時作弊,在網上用Google(搜尋引擎)查答案,我們一邊問問題,他一邊查答案,除了查得快,還會利用拖延的方式回答我們各種問題。

最後因此過了關,事後他很得意的把這些面試過程都寫在網路上,可是他可能忽略了我們是Google,我們很會搜索,所以後來他就沒被錄取了。

價值文化:顧客第一 股東利益排在用戶之後

問:你談過微軟讓你覺得很「了不起」,Google讓您覺得很「震撼」,了不起與震撼這兩點如何詮釋?

答:微軟是世界上最有價值的企業之一,比爾.蓋茲(Bill Gates)是很偉大的企業家,而且是天才技術員,有幸在微軟服務,我學到很多東西。過去我在微軟、SGI、蘋果工作,都有這樣的感覺:了不起的公司、優秀的人、了不起的創業者、CEO。

Google其實在很多程度上是一樣,但是它和其他高科技公司很不一樣的地方,像上面提到的幾點,它對它的價值觀的執著,不做邪惡的事情,真正的把它當作操作的準則。

就像是我們不告訴分析師我們下個季度會不會賺錢,我們不會經過每個季度來調整我們的營運結果,讓我們的股票漲上去,這一切都靠自然來決定。

我們希望公司對用戶做有意義的決定,我們也深深的理解,有時候對用戶有益對股東就有害,我們如果把自己所有的成敗都操控在分析師的手中,我 們就慢慢的不會有這樣的自由。買我們公司股票的人,我們也希望他賺錢,但是我們也要他理解,做為我們的股東,你們的利益是永遠排在我們用戶之後,是這樣真 正對理想的追逐。這就是我的震撼。

source post [商業周刊]

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