「外部聲音」才是策略擬定者

企業人士大都了解企業的成敗繫於顧客身上,但是在實際的決策和執行過程中,不少企業卻很少採取「由外而內」(Outside-In)的方式,真正做到顧客導向。

原因是很多企業自以為對顧客很了解,因此把時間和精力花在內部管理,注重人力資源發展、成本控制等方面,久而久之和市場脫節,和顧客疏離,失去了敏感度和應變力。

IBM公司就是例子,根據《商業周刊》報導,在1990年初IBM變得自大、反應遲鈍,忽視了顧客的問題,導致業績大幅衰退。直到1996年,路易士‧葛斯納(Louis Gerstner)接任執行長,才重新把IBM聚焦在顧客,讓IBM重新成為科技業領導者。

麥 當勞也犯過同樣錯誤,2000初消費者健康意識興起,麥當勞卻渾然不覺,結果業績持續衰退,直到2002年底,新任執行長詹姆斯‧康德盧波(James Cantalupo)上任才大刀闊斧改革,推出新的健康食譜如沙拉等,並改善顧客服務,到2003年下半年麥當勞才重新成長。

「親近顧客、傾聽顧客的意見、了解他們的需要、滿足他們的需要」,這些似乎是老生常談,看起來很簡單的道理,但做起來並不容易。

MIT史隆管理學院的資深教授芭芭拉‧邦德(Barbara E. Bund)指出,企業人士唯有拋棄原有「由內而外」(Inside-Out)的壞習慣,重新建立「由外而內」的思考和行為模式,才能讓企業持續不斷成長,維持成功不墜。

芭芭拉提出建立「由外而內」的企業必須採取以下2個步驟:

1.建立清楚的消費者圖像
企業必須建立一個清楚和完整的消費者圖像,這個圖像包括:

(1)消費者的認知
消費者對產品的認知往往和企業人士不一樣,唯有接觸消費者才能真正知道消費者的認知是什麼。

譬 如道氏(Dow)公司以為顧客要的是一種便宜的、具有伸縮性的人工纖維,但是經過調查發現,顧客要的是感覺像棉一樣,不但有伸縮性而且能防熱和耐染的纖 維,因此道氏在2002年發展出具有這種功能,命名為XLA的新纖維,採用XLA纖維做成的衣服在2004年推出後反應熱烈。

又譬如生命線(Lifeline)公司提供老人緊急呼救的呼叫器,結果發現使用的老人並未拿來呼救,而是藉故按錯按鈕,希望找人談話,因此該公司並未禁止人員在非緊急呼救的通話中不得聊天,得到老人好評。

(2)消費者的需求
企業提供的產品或服務必須能滿足顧客的需求,這樣對顧客才有價值,因此要深入了解消費者的真正需求。

費契爾音樂中心(Fletcher Music Center)是佛羅里達州一家銷售風琴的零售店,它發現許多退休的老人移居佛州,他們體能較差,希望學琴自娛,因此它推出改良版較大的風琴鍵盤和踏板,並提供免費的學琴課程,使風琴的銷路大增。

(3)消費者是什麼樣的人
消費者並非都是相同的人,因此可以根據他們的年齡、性別、教育、所得、職業、興趣、意見、態度、生活方式等因素加以區隔。

同時消費者也不一定是個人,譬如企業採購會牽涉到一群人,因此也要把具有決策權的人全部列出來。即使是個人也會受到別人的影響,譬如親友或意見領袖等。譬如在購買生命線的產品,除了老人本人以外,配偶、兒女和醫生也都扮演重要決定角色。

(4)消費者的購買行為
消費者的購買過程通常都會經過認知、評估和決定的過程,要了解真正促成購買行動的因素是什麼,也要了解消費者會在什麼時間、什麼地點買。

1998 年美國市面上的電動牙刷售價都在50美元以上,一般牙刷只賣 4美元,因此SpinBrush公司研發出一種含電池只有5美元的電動牙刷,它發現消費者買牙刷不會特別注意有什麼新產品,而且除非他們在購買前親自操 作,否則他們不相信有那麼便宜的電動牙刷。因此它設計一種非密封的包裝,讓消費者買前可以試用,並把它擺在折扣商店販售,結果到2000年共賣掉1000 萬支(其他較貴的電動牙刷只賣掉3 00萬支),該公司後來被寶僑併購。

(5)消費者如何接觸訊息
消費者通常會在什麼時候、在哪裡接觸到什麼樣的媒體?什麼樣的訊息會影響到他們的採購行為?在購買以後他們會希望得到什麼樣的資訊?用什麼方式他們最樂於接受企業所提供的訊息?

以生命線公司的消費者老人來說,大部分的時間呆在家裏,他們通常是看電視、報紙,聽收音機,也會閱讀和健康有關的雜誌。由於醫生扮演重要角色,因此生命線公司和醫院合作,提供老人醫護課程和資訊給醫生,並在專業的醫療雜誌做廣告。

2.採取「由外而內」的策略和計畫
一旦企業建立了一個清楚與完整的消費者圖像以後,就必須根據這個圖像採取策略和計畫。

企 業根據不同的消費者圖像發展出來的策略和計畫自然不一樣,譬如Bic原子筆針對一般顧客,他們要的是便宜、好寫、隨處可以買到的原子筆,因此Bic採取簡 單的盒裝、低廉的訂價,大量舖貨到各個文具店和零售店,陳列在櫃台邊,讓顧客一眼就看到而不做任何廣告。相反的,Cross原子筆針對送禮顧客,尤其是當 做畢業禮物,因此採取精美盒裝、附保證書和說明,有較貴的訂價,擺在禮品店、高級文具店和珠寶店販賣,刊登報紙和雜誌提高它的知名度。

1975年成立的西班牙服飾廠商Zara,一開始設定的消費者圖像和一般服飾廠商不同,它採取的策略和計畫也完全不同。

Zara 鎖定的對象是年輕女性、追求時髦,但要買價格適中又不會和別人撞衫的衣服,因此採取生產到銷售一貫作業的方式,聘請大量的設計師和商店經理配合,每2周就 推出一種新款式,每種新款式陳列不超過4周,每1年推出超過1萬種新衣服,結果在歐洲和南美洲大賣,和Zara比,Gap每9個月才推出新款式,企業的作 風完全不同。

同樣的,New Balance運動鞋也是採取和耐吉、愛迪達完全不一樣的策略,它針對追求合適、舒服而非追求時髦的消費者,因此它推出的鞋子有5種寬度可以選擇,注重功能性,廣告宣傳也不找知名運動員做代言人,節省下的廣告費可以讓鞋子的訂價比其他廠牌便宜。

根據所擬定的消費者圖像來制定適合的策略,這個策略要使商品、訂價、流通和廣告等計畫都能協調一致,都是「由外而內」,以消費者為依歸。

1.產品計畫
企業最重要的是要了解你不是在賣商品給顧客,而是賣給顧客他所要的利益,因此蘋果電腦公司賣的不是iPod的機器和功能,賣的是輕巧、時髦,讓年輕人可以自由自在聽音樂的利益。

許 多高科技公司在介紹產品時都太過技術導向,而非消費者利益導向,往往讓一般社會大眾聽到專業術語時感到無法理解,企業應該要用消費者能夠了解的語言向顧客 說明產品,而且消費者注重的不只是產品本身,還包括你所提出來的保證、服務、文件說明、教育訓練、零件補充等延伸項目。

日 本秋葉原Daiichi電器城因為了解日本人的居住場所小,因此提供顧客可以把當季不用的電器,如夏天不用的暖氣機、冬天不用的電風扇,寄放在該店裏,同 時所有銷售的電器產品均提供3年免費保證,第3年到期時還可以免費幫你檢查,因此它的生意興隆,有70%老顧客會重複購買,比同行的20%高出許多。

2.訂價計畫
企業應該捨棄成本加成的訂價方式,而是採取能帶給顧客何種價值的訂價方式,一旦你發現所提供的顧客價值無法讓價格提升,就必須考慮降低成本或是提高附加價值。

以顧客認知的價值來訂定價格雖然較困難,但並非無法做到,最簡單的方式就是和競爭者的訂價做比較,你的產品是否優於競爭者或其他替代產品。

吉列(Gillette)公司對於刮鬍刀訂價的調整,通常會比較可樂等 10幾種民生用品價格的波動,對於新刮鬍刀則會採取高價的訂價方式。

訂價本身就會影響顧客對產品的認知,高價位代表高品質。同時訂價策略也會導引消費者的行為,譬如新產品上市採取特價優惠,可以達到吸引顧客試用的目的。

3.流通計畫
企業對於通路的選擇應該考慮到以何種方式最能接觸到消費者。

戴 爾(Dell)電腦一開始便打破傳統,不透過零售店而以電話直銷的方式建立起市場,後來又採取網路直銷方式擴大市場。戴爾採取直銷模式是因為個人電腦已經 成為標準化、一般化商品,不再是複雜難懂的高科技產品,因此透過直銷,顧客不但可以按照自己想要的規格組裝電腦,而且可以比店頭更便宜的價格買到電腦。

網路的發達對傳統的銷售通路已經造成很大威脅,有越來越多消費者在網路上購物、訂購機票、轉帳等,因此企業在面對這種通路變革時也應該採取應變措施,迎合消費行為趨勢的改變。

4.推廣計畫
企業要考慮透過何種媒體、採取何種訴求方式,才能打動消費者的心。

雀 巢(Nestle)公司在1990年於法國推出嬰兒食品時,並未打大量廣告,而是在夏天旅遊旺季,在通往法國旅遊景點的8條重要大道上設置8個休息站,免 費供開車的父母可以在該休息站幫嬰兒換尿片、餵奶等,然後在該休息站大量分送雀巢嬰兒食品的樣品,還設立免費消費者專線,聘請營養專家為父母解答有關嬰兒 健康和營養的問題,並以DM大量寄發有關嬰兒營養方面的小冊子和產品折扣內容,結果它花的廣告費只有競爭廠商的1/7,但一上市就成為法國第2大品牌,並 且在7年內市場占有率從19%提升到43%。

2000年李安拍的電影「臥虎藏龍」,推出時的宣傳費只花了700美元,比其他好萊塢電影的平均宣傳費2000萬美元少了2/3,新力公司的策略就是針對喜歡功夫、跆拳道、武術和運動的團體舉辦試映會,透過這些人的口碑創造票房佳績。

source [工商時報] 2006.09.06

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