獵人、老鷹、鸚鵡

October 30, 2005

阿爾卑斯山上的小屋裡住了一個獵人,獵人養了一隻老鷹,幫助他狩獵,也養了隻鸚鵡,還教會鸚鵡說話。閒暇時,獵人也喜歡逗弄鸚鵡,消磨時間,春季某天山下小鎮趕集,獵人把醃漬好的獵物肉品準備好,打算換一些生活必需品,獵人高高興興帶著老鷹和鸚鵡到市集。

可是由於匆忙,獵人在途中滑了一跤,滑了一跤不打緊,原本停在他肩上的老鷹受到驚嚇,急忙飛起,利爪不小心把獵人抓成大花臉。獵人難得下山,一年見不到幾次朋友,在與朋友見面之前,居然被弄得破相,不由勃然大怒。

獵人不由得和鸚鵡嘀咕,數落老鷹的不是……
鸚鵡說:「我平常看老鷹就一臉兇巴巴的樣子,雖然他能幫你打獵,但主要還是你出力,我看啊,倒不如養幾隻雞,雞不但溫馴,你打獵時,雞還能生蛋繁殖,一舉兩得。」

獵人聽了,心裡受到鼓動,在市集就用老鷹換了五隻雞。
回 到山上,獵人照鸚鵡的方式打獵、養雞。阿爾卑斯山區實在太大了,沒有老鷹的幫忙,獵人無法掌握獵物的行蹤,以致於整個夏季秋季都沒什麼收穫。冬天到了,不 習慣山區氣候的雞不但未如期繁殖,反而在嚴冬中一隻隻倒下。沒有收穫的獵人自己要過冬已經很難了,沒辦法管到鸚鵡,結果鸚鵡也撐不過嚴冬。

當人們遭遇問題時,總是詢問與自己比較親近的人的意見,

絕大多數被詢問的人,或許無意進讒言,
但總以自己的心態、能力、經驗,
去解釋別人的心態、能力、經驗。

故事中的鸚鵡,或許無意說老鷹的壞話,
但鸚鵡的思考畢竟是鸚鵡,心態畢竟是鸚鵡,能力是鸚鵡,經驗是鸚鵡,
無論如何都是『鸚鵡』,永遠不可能成為『老鷹』。

所以當詢問『對老鷹的意見』時,
應該詢問另一隻『老鷹』,而不是問一隻『鸚鵡』!

或許鸚鵡是你信任的人,但你得到的,不過是鸚鵡的看法。


上網拉關係建億萬人脈

October 28, 2005

想建立無遠弗屆的人脈並加以管理,上人脈網站就對了!透過「朋友的朋友」拉關係,明星、醫生、律師通通和你變成同一掛,這裡更是現代人求職求才、探聽消息的好幫手。繼在全球掀起一番波瀾的部落格(Blog)之後,下一波媒體革命,從文字進入聲音。

 

正在找工作嗎?想進大公司,在人力銀行丟了履歷卻總石沉大海?有好的企劃案,希望和知名企業合作卻總是不得其門而入?

一種新興的人脈社交網站,透過串連起人與人的關係網絡,將幫助你穿透企業組織重圍。如果你是一天要在辦公室工作12小時以上的苦命上班族,也有機會在這裡,開啟新社交生活!

目前全世界最大的商務人脈網站「LinkedIn.com」在2003年5月成立,會員數以驚人的速度成長。去年此時,它達到近百萬使用者,而到目前為止,全球註冊會員已經超過300萬人。

人脈放射狀等比倍增
在台灣,去年下半年開始的同型商務人脈網站「聯絡家」,目前會員超過6萬人。目前聯絡家已經是大中華區最大的商務人脈網站,經營團隊也橫跨兩岸。

人脈網站的強大處,在於透過連結「朋友的朋友」,讓你的人脈網絡呈等比級數地擴大延伸。

網友Alice半年前加入人脈網站,她邀請或受邀和90個人建立直接朋友關係。這90個第一層友人,各自又有為數不等的朋友。如此擴展出去,光到第三層,她的朋友就超過5萬5,000人。亦即只要透過兩個朋友引薦,Alice就可認識網站上的5萬多人。

「6度分隔關係」理論,正是學者對人際網路之微妙的進一步解讀。早在1967年美國學者米格蘭(Stanley Milgram)就發現,世界上每兩個人之間,平均只相隔了6層朋友關係。亦即,即使對方是美國總統,你也可能透過6個朋友的轉介和他攀上關係。

「中國人說,有關係總比沒關係好,」聯絡家執行長許智凱表示,一般「人脈存摺」只能個人自己存、自己提領。現在,人脈網站讓人脈可以匯流、共享。

小王想換工作,他對知名的外商I公司很有興趣,但也希望多了解I公司。於是他在人脈網站打入該公司名稱,系統立即顯示,在他的人脈圖中就有7個人跟I公司有關。他赫然發現,原來認識的一位網友就在I公司工作,另外,大學死黨也認識I公司的行銷主管!

過去,複雜的人際關係網絡潛藏在我們四周,但是像小王這樣的情形,通常只能一個一個散彈打鳥地問朋友。

現在,串聯人與關係的龐大資料庫,加上搜尋技術,人脈網站就可以給你一張人脈地圖。它不但幫你找到目標人士,也會指出你和他們之間的遠近關係。使用者自己也可以設定和不同朋友的親疏程度,便於做管理。

「我們的長期目標,就是要做『人的Google』!」聯絡家執行長許智凱表示,Google好比是全世界最大的圖書館,而聯絡家等人脈網站的目標,就是要提供一個充足而便於搜尋的人脈庫。

和律師、醫生、明星成同掛
除了人脈連結的特性,人脈網站的特性也在於它的商務性質,及強調身分真實性。

進入聯絡家的網頁,「聯發科技資深工程師」、「寶來業務副總」、「台灣微軟經銷業務經理」等企業經理人都是首頁顯示的人氣會員。

「這 裡和一般很不一樣的是,大家都是用本名、真實的機構在交流,」網友Alice表示。而這也帶給她很大的使用驚喜,包括:她找到好幾位過去失聯的同事;重新 認識許多網友的真實身分;她還意外地找到自己從前的偶像,「優客李林」的李驥。「原來名人不是那麼遙遠!」Alice回想發現時真的很興奮。

新的網際連繫模式,也將開啟許多新的互動與商機。

美 國商務人脈網站龍頭「LinkedIn」今年2月時宣佈將向刊登求才訊息的雇主收費,30天要價95美元。「每個人都知道,最好的工作來自於人脈網絡,」 LinkedIn執行長兼共同創辦人霍夫曼(Reid Hoffman)說,雙向連結求職者與求才者正是線上人脈的強力之處。

近 來,LinkedIn還推出另一種服務,讓使用者尋找人脈中的律師、會計師、醫師等專業人士。「人們總說不該從黃頁中尋找律師,但一般人只能採取這種方 式,」LinkedIn共同創辦人兼行銷總監Konstantin Guericke說,人脈網站提供一種更值得信賴的管道,就是熟識朋友的引薦。

人脈網站還有什麼新玩法?隨著業者不斷發展廣告之外的獲利模式,人際間的人脈價值也正在被持續探索中。

更多內容請見e天下


開脫戰術高明

October 28, 2005

國軍出動F-16戰機、超級眼鏡蛇攻擊直升機,發射雷射導引炸彈、地獄火飛彈,共計八枚,如此大動干戈,難道共軍來襲,我軍英勇出擊?

非也!國軍精銳盡出,對付的不過是一艘翻覆癱瘓的南韓貨輪,既無動力,也無人員。而這艘癱在海中的船,不會移動,不會反擊,只是靜靜等著挨打,而我軍戰果如何?

清理戰場結果,八彈齊發,那艘船卻依然屹立新竹外海。這種表現,國防部豈不要羞紅了臉,沒關係,國軍自有處理這類事件的標準作業程序。國防部長李傑的自我開脫之辭是,船雖然沒沉,但是「戰術上」算是成功。

好一個「戰術上成功」!李傑鑄造的新辭,可以和國共戰爭時,國軍常用的「轉進」相輝映。當時國軍節節敗退,但是英勇的國軍絕不言敗,把撤退說成「從容轉進」,結果東也轉進,西也轉進,最後轉進到台灣來了。

以文字遊戲掩飾失敗,還不只如此。國軍逃,共軍追,當時的報紙下的標題是:「我軍一撤千里,共匪追之不及」,國軍竄逃,氣勢一往無前,共軍連追都追不上,可見我軍運動戰能力卓越。

也不只國軍,共軍在韓戰戰場上失利時,人民日報的用語是「我軍高度機動作戰」,機動與潰敗竟然可以成為同義詞。

不可小覷李傑,此人熟悉戰史,文武兼資,是謂儒將。

2005/10/28 聯合晚報


看自己成長 每個人都是第一

October 25, 2005

高正忠/交大教授、建中康輔社創辦人(新竹市)

昨天一早看到建中生自殺的報導,心中甚為感慨,也印證了我長久以來的看法:「弱勢者沒有得到應有的照顧,第一志願的學生也同樣受害。」

我們的教育是一個強迫學生與別人比的環境,且所競爭的又都是同一種模式的第一,在同一個模式中,無論如何優秀,總是有表現更好的人,因為第一名只有一位。建中學生很多都是國中時的第一名,進了建中以後,第一名只有一位,若仍想爭考試第一,那必然會很痛苦。

我們的教育環境,老是要求學生要在考試上求第一,那是很不對的想法。我常告 訴學生,考試並不是最重要,考試得第一只是證明有基本知識而已,並不代表有能力,因為考試的題目都是幾分鐘內就要回答的問題。但人生中各領域所面對的問 題,常不是幾分鐘就要回答的問題。這也是為什麼我們訓練很多考試得第一的學生,但卻無法面對真正的問題。

學校沒有針對「問題」在教育也就算了,至少學生可以享受學習的樂趣。但很可惜,我們要求學生與其他人比,比的又是同一種模式,學習變成一種痛苦的壓力,甚至明知不可為而為之。即使是人人稱羨的第一志願學生,也會過得很痛苦。

有一位好朋友的女兒去年考上第一志願,但考上後並沒有喜悅,反而覺得學校是 很無趣的地方,而休學一年。今年又有一女孩考上第一志願,讀了一陣子也因類似理由想休學;另一名女孩由於沒考好,只好去讀所謂較差的學校。沒想到考上第一 志願的反而天天很痛苦,沒考上的反而過得快樂,享受學校天天帶給她的新奇及社團活動。雖然女孩後來打消休學的念頭,但她的結語是:「反正就是原本想休學, 但後來又想趕快把痛苦的日子過完。」

其實每個人只要找出自己的潛力,自己看著自己成長,每個人都是第一名。更重要的是自己看著自己成長,會是很歡喜的過程。希望我們的教育能真正更多元,不要還是只會追求同一個模式的第一。

我以前讀建中時,抱著把歡樂帶給大家的想法,創立了康輔社。考大學時,有人問我要讀那一個系,我常開玩笑要讀「康輔系」。很多人會笑,一些大人甚至會罵:只知道玩,不讀書。

其實我很喜歡讀「書」,但卻很討厭讀教科書。我那時也認為是在開玩笑,但當 我出國攻讀博士學位時,居然發現我讀的美國一流大學有一個科系稱作休閒研究,且還有博士學位,也是全美排名第一。這個科系,簡單來說,就是一個教你如何玩 的科系。那時才知道原來那不是開玩笑,真有這種系存在,當然也頗感慨,為何那時台灣沒有這種科系?

多元是教改的一個重要目標,但很可惜,直至今天我們看到仍是強調同一模式的教育環境,不但讓弱勢愈來愈弱勢,連第一志願學生也同樣受害。這是值得社會、學校及家庭都好好思考的問題,更希望主政者及在野黨能少把精神花在選舉上,多花點精神在教育上。
2005/10/26 聯合報


等待知識分子和專業階層大覺醒!

October 23, 2005

近年來的台灣,由於政治言行脫離所造成的道德危機,以及立場決定是非對錯所造成的價值危機,還有政治正確凌駕了專業所造成的能力危機等已日益表面化,並在最近無休無止的醜聞弊案裡達到了高峰。

這些都是嚴重的徵候。它顯示出過去人們長期以來,由於對弱勢者的同情,以及因為對民主不切實際的幻想與期待,因而造成的姑息和縱容,業已到 了「自作自受」的程度。面對這樣的情勢,我們已不可能寄希望於政治人物,因為他們早已陷溺在腐化和濫權的網絡中,不克自拔,只有知識分子和專業階層大覺 醒,重建批判力量,並恢復政治中應有的人性與常識客觀性。始可能替日益不堪的台灣保留最後一抹元氣,這是台灣迫在眉睫的事業,我們必須呼喚這個新運動的出 現。

在野悲情 轉成政治資本而在討論台灣現象之前,我們可能必須回顧西方一至四世紀脫離原始野蠻主義,以人性為基礎重建道德合理性的經驗。當代傑出女宗教學家、普林斯 頓大學神學教授愛蓮.佩吉兒絲(Elaine pagels)多年前在她一部重要著作裡指出,在一到四世紀,乃是基督徒被羅馬帝國迫害的階段,由於被迫害者別無資本,只有道德資本而已。因而早期基督徒 強調「生而為善」(Antexousia)的觀念,以此來對抗「邪惡」的羅馬帝國,但這種道德資本卻在西元三一三年君士坦丁大帝皈依後開始破滅─縱使基督 徒成為君王,亦無法終止權力的野蠻貪婪和人間的不公不義,這意謂著邪惡並不專屬於羅馬帝國,也同樣在基督徒中,過去那種由於被迫害而形成的「虛假的昇華 性」,其實只是一種假象,因而才有了聖奧古斯丁「原罪說」的出現。這個觀念到五二九年「奧蘭奇會議」時被教會全面接受,從此成為個人、教會、俗世政府承認 自身會犯錯,必須警惕的開始,「原罪說」是道德人生與道德政治的開始。

而我們今天所出現的人生與政治道德混沌局面,不正是別人一千多年前所發生過的嗎?在過去將近卅年裡,人們由於對政治弱者的同情,以及對自由 民主的期望,批判知識分子總是會以一種就過去而言並無大礙的雙重標準來對待在野的黨外和民進黨。縱使他們在某些縣市執政的績效並不如何,人們也都會在偏愛 的情結下加以肯定。除了這種歷史情境造成的偏愛外,他們以悲情做為一種道德資本,也確實一定程度的被轉化成了政治資本。

批判空窗期 弊案滾雪球

而這種雙重標準,自從二○○○年綠色執政後,終於一步步加速走向它的反面:

其一,乃是過去台灣長期以來所形成的知識分子批判力量,多少都和它有著盟友與共生關係,因而在綠色執政後,過去的批判者有的成了權力新貴, 開始成為新御用,有的則基於情誼而噤聲,於是台灣進入了「批判的空窗期」,而任何政權都一樣,當缺乏了知識分子的批判,它就等於「無論做甚麼事都不會錯」 (Can’t do nothing wrong)。於是,權力上的愈來愈大膽,大膽到無法無天,也就日益成為一種習慣,終於演變到今天這種「無論做甚麼事都不會對」(Can’t do nothing right)的結果。今天台灣的醜聞弊案已多到罄竹難書的地步,甚至於我們可以大膽的說,他們所做的事幾乎沒有一件事是對的。這並非惡意挑剔,而是本質性 的事實,因為這是在長期縱容下「無論做甚麼事都不會錯」所造成的。

其二,除了台灣政治在缺乏批判的縱容下日益無法無天,終於走向「無論做甚麼事都不會對」的惡劣結局外,我們也當知道,就在過去幾年內,統治 集團為了進一步集中權力,其實也是同時在持續加工製造著各類以恨為本的「假記憶」,許多「假記憶」甚至都已成了新八股。舉例而言,當今台灣許多人都會琅琅 上口的小學說方言被懲罰,每個人都自稱是「二二八」受害者,即是這種「假記憶」操作後所變成的新八股。人類的行為難免都會一定程度的選擇性的記得和選擇性 的遺忘,但無論任何國家都極少有政府敢於操縱此類題目以期收割政治資本的─政府的天職就是要在促進和諧社會的前提下展開施政作為,當它在操縱分裂社會裡不 受指責批評,則除了會造成悲情投機主義外,就已注定了台灣政治除了不斷的煽動、挑撥、惡鬥外,已不可能有任何的作為。

意識形態優先 弊端獲得包庇

其三,由於持續的縱容和意識形態操縱,很自然的,權力極大化所造成的濫權,政治的反專業化日益加深,而這些弊病又都可以在意識形態立場優先 下得到庇護,這時候,最惡劣的只問立場,不管是非即告出現,政治的虛無化與社會的虛無化遂告形成。台灣已進入沒有甚麼事是不能做的階段,由高捷弊案,那種 似是而非的五人小組調查,林文淵分紅弊案等的強辯,已可印證整個台灣的政治的墮落,已到了無以復加的程度。

因此,今天的台灣政治,其實早已到了就全球標準而言,都要讓人歎為觀止的程度。當只有權力是唯一的真實,其他如法律、語言,都可成為工具, 這樣的政治就再也無法自我救贖。這時候,看起來最無用,但其實卻最有用的知識分子和專業階層,他們的功能就到了走進時間表的時候。

緘默 就等於為極端主義背書

有關知識分子的角色,從來就理論極多,但由近代歷史已可看出,設若一個政治極端主義興起,以意識形態為工具而企圖混淆是非、顛倒對錯,而知 識分子又格於政治正確的壓力而盲從或緘默,則這種極端主義就等於有了背書或少了價值上的制衡,最後必然走向最後的毀滅,而人民的福祉則成為陪葬的犧牲。也 正因此,當代英美主要評論家史坦勒(George Steiner)遂指出,知識分子其實是有大用的。知識分子具有領導規範、創造標準的作用,知識分子,尤其是重量級的人物、或者一整群、一整代的知識分子 拒絕緘默和共同沉淪,則他們看起來無用的聲音,卻可以造成價值、戒律、規範,甚至塑造出人們希望的社會。知識分子與統治者的戰爭是小老鼠對大象之戰,小老 鼠永遠不可能贏,但大象卻會在監督緊盯下被迫必須節制。

而就在最近,我們已敏感的察覺到,面對台灣政治的日益不堪,對是非公義還有最後懸念,也還有恪極良知的知識分子,以及專業階層,在心以為危 的急迫感推促下,已試圖有所作為。一個知識分子新批判力量集合的時代似乎業已到來。而我們相信,只要良知知識分子不棄權,台灣就不會真絕望。

喜見部分學者覺醒 發出怒吼

因此,我們看到了兩度挺扁,曾經做為阿扁「道德圖章」的李遠哲,已收回了他的圖章。我們也看到一大群中研院院士,對當今那種歪曲歷史、民粹 掛帥、排禦式的兩岸政策做出強硬的針砭,學術界已開始發出他們的聲音。而最值得肯定的,乃是稍早前在電視台換照問題上表現得令人相當不滿意的「媒體改造學 社」,恪於已能在體悟到是非對錯後,敢於對陳水扁濫用及操控媒體,發表了嚴厲的指責。這是難得的表現,顯示出知識分子只要有決心抗拒權力的誘惑,知道人間 還是有可為與不可為的界線,知識分子要重建出一個「批判社群」,其實一點也不難。而更讓人感動的,則是看到了前衛生署藥政處長王惠珀由於不甘為政治正確服 務,因而下台,也在最近發出專業文官階級的不滿之聲。這些知識分子與專業階層人士雖然只是少數,但由整個社會的脈動,我們已可看出,他們其實已是台灣知識 分子與專業階層大覺醒的先聲!

任何社會都必須有龐大的「批判社群」,這個社會才可免於在政治中沉淪。由最近台灣政治的不堪聞問和愈來愈無法無天,知識分子和專業階層又怎能不奮袂而起呢?

source post : 南方朔


他的「天才」雜牌軍讓比爾.蓋茲驚豔

October 20, 2005

商業周刊 第934期 文/林宏達
來自台灣的馬維英,教電腦學會分類

4年前,在美國,他只是個急著為生涯找方向的研究人員,4年後,他卻成為比爾.蓋茲不敢輕忽的科技人才,他是誰?如何成功?

商周第934
出刊日2005.10.17

在微軟,總裁比爾.蓋茲的時間,被當成寶貴的資產精密計算,蓋茲一年只有六個小時,聽取所屬研發機構中,真正重要研發成果簡報。但有一個人,過去三年來,蓋茲每年都要和他見一次面,聽他報告十到二十分鐘。

這 個人是三十七歲、來自台灣的馬維英,他是微軟亞洲研究院資深研究員。今年五月,在被稱為「Bill G Review(比爾審查)」的時間裡,比爾.蓋茲帶著兩個技術助理,聽馬維英簡報他的團隊去年的主要突破,比爾.蓋茲不斷出一層深過一層的問題,二十分鐘 後,蓋茲從椅子裡跳起來,握住馬維英的手,「It’s super super exciting !(這真是太令人興奮了!)」

馬 維英在北京帶領的搜尋研發團隊,是微軟所有研究院中,人數最多、也是最重要的,他的團隊有五十幾人,比別的團隊多一倍。因為,去年馬維英團隊獲得一個很重 要的技術突破──讓電腦會「分類」。這些突破,讓微軟未來能建立打敗Google的搜尋引擎。以後上網搜尋時,會覺得電腦變聰明了。例如,在網路上打出 「java」,電腦可以將「爪哇咖啡」、「爪哇島」的旅遊資訊,或是「java」程式語言等資料分開,讓搜尋者不再大海撈針。

獨步全球學術界研究論文成就非凡

從 純學術的角度來看,馬維英也算是成就非凡。今年,他的團隊有九篇論文,在全球資料搜尋領域的最重要會議──「美國電腦學會資訊搜尋會議」的匿名論文審查裡 (ACM SIGIR),被選為最值得討論的論文,比美國微軟總部研究院獲選的兩篇高得多,而麻省理工學院,最多也只獲選兩篇。

「從學術看,他們已經是現在全球搜尋研究最好的隊伍了!」台灣搜尋技術權威,中研院資訊所副所長簡立峰分析。

特別的是,馬維英對搜尋領域本來完全陌生,他卻在一年內,從零開始,交出令學術界、業界都驚豔的成績單。

馬維英本來專攻冷門的「數位博物館」技術,他在惠普擔任四年研究員之後,二○○一年,看好中國大陸未來資訊研發潛力,離開矽谷到中國,投效北京微軟亞洲研究院。

馬 維英的工作,是帶領一個組的研究員和學生做研究,他必須在兩年內,證明自己所帶的團隊,能有突破性的發展,否則就得走人。當時微軟亞洲研究院院長張亞勤訂 的標準,馬維英必須讓團隊發表的論文,占全世界最頂尖、最競爭的資訊技術學術會議所接受論文的百分之五,才算是一支世界級的研發團隊。

聰明人聚在一起的效果不是加法而是乘法

不過,一開始並不順利。全院十二個研究小組裡,馬維英分到的是「其他組」。「其他組」的意思是,其他各研究小組多出來的一、兩個人,無法獨立成組研究,又不知道如何分類的人,全到了這一組。

在 一般的電腦軟體研究小組裡,為求專精,同一組裡,多半是由同領域裡的專家組成,用更細密的分工,拆解越來越複雜的研究問題。沒有人像馬維英的這個研究小 組,把做電腦繪圖、資料採礦(Data Mining)、人工智慧、文本分析、多媒體、視覺運算等十個不同領域的人,全丟在一起。

什麼領域的人都有,就難以專精,看不出馬維英團隊的強項究竟是什麼?也沒人知道這個組,究竟打算做出什麼東西來。馬維英承認,壓力大到讓他睡不安枕,甚至因為水土不服生病好幾個月。

辛苦摸索了一年還看不出頭緒,馬維英才想到,既然自己的特色是多元,與其跟別人比分工專精,為什麼不換過來,在一個新領域,跟別人比廣度,看看這群專精背景完全不同的人,能激盪出什麼新火花?因此,他決定就用這群人,進攻網路搜尋研究。

他的做法,是定期讓所有不同背景的高手,聚在一起討論,每個人上台報告自己這段時間最關心的問題、進度和最覺得難以突破的困難,每次報告完畢,所有人就用自己的經驗,丟出建議和看法。

「聰明人聚在一起,產生的效果,不是加法效果,而是乘法效果,不同領域的聰明人越多,越能產生大的突破。」馬維英主動讓背景完全不同的人一起合作,蹦出完全不一樣的想法。不斷重複這樣跨領域激盪,許多原創性的想法開始成形。

例如,原本做網頁搜尋,都是把每個網頁,當成一個文字檔處理,所以,打「java」搜尋爪哇咖啡,可能會找到昇陽寫給工程師看的java程式語言說明,想讓電腦從一堆亂七八糟的程式碼中,分析哪一個網頁比較重要,是一直難以突破的搜尋技術。

問題丟出來後,聽在學電腦繪圖的人耳中,卻提出一個沒人想過的答案,「把網頁當圖形切割」。這個方法,主要是讓電腦仿照人的注意力模式,把出現在人們視覺焦點的資訊,列為高度相關,優先呈現。

過去是只以文字思考,改成視覺焦點新思維切割網頁思考後,把文字檔切成一段段的「網塊」,按照文字出現位置的重要性不同分類,就像一個報紙版面,把標題、內文切割出來,就不會把所有文字都當成同樣重要,搜尋命中率大幅提高。

來自亞洲各地的學生,爭著到這個不起眼的電腦室做研究,在這裡甚至聽不到一點交談聲。林宏達/攝

討論過程中,馬維英會做不同領域間的橋樑,免得所學背景不同,沒有交集,同時,他也幫大家重新定義,加入新領域後,新的研究問題該定在哪裡。

「傳 統做搜尋的人,學的都差不多,我們報告一出來,他們很震撼!」馬維英分析,同樣的問題,也許在A學術領域裡長期無法解決的問題,借用B學術領域裡發展出的 概念,就有完全不同的解答。另一個因為跨領域而產生的新想法,則是網頁排序。馬維英把原本做人臉辨識的人,轉向做網頁排序。做人臉辨識,必須有很強的人工 智慧基礎,才能讓電腦學習,即使在不同的燈光,或是顏色影響下,仍能辨認人臉的形貌、特徵。

多元領域交會可以爆發出驚人的創新

把人工智慧運用在網頁排序上,馬維英也可以訓練電腦,將網頁自動歸類。例如,打入「馬維英」三個字,過去的做法,只能排出和一般人認知毫無關係的搜尋結果。新的做法,卻像是有人先代為過濾不重要的資訊,而且把相關的資訊,放在同一個檔案夾裡。

替天才找來其他更能給他新刺激的天才,讓馬維英從一個惠普的研究員,成為微軟頂尖研發團隊的領導者。「我其實只是幫他們把問題問清楚,建立一個互相交流的平台,其他的事情,就自然發生了。」

馬 維英的做法,其實就是美國財經作家法蘭斯.約翰森(Frans Johansson)的「創意管理」理論。在法蘭斯的「梅迪奇效應」(The Medici Effect)一書中提到,不同領域的交會,可以爆發出驚人的創新,因為多元領域讓人比較可能從多重觀點看待事情。不同的觀念、想法,往往可以激盪出新的 創意。

這群「雜牌軍」的整合力量正不斷擴大。馬維英透露,未來四年,整個團隊還會再成長四倍。而在此一過程中,他也學到,只 用壓力和短期目標強迫天才達成目標,通常只會得到急就章的應付答案,很難產生真正突破性的發展。要管理天才,最重要的還是:「激勵他,把他放在對的位置, 他們就會自己找到解答。」

四個台灣菁英,撐起微軟亞洲半邊天

微軟亞洲研究院裡,最高階的七個資深研究員裡,就有四個來自台灣。

這四個人,除了馬維英,還有創造深藍電腦,打敗棋王的許峰雄、幫貝爾實驗室,創造出現在全球通用的手機通訊標準的宋平、以及幫微軟做出語音辨識系統的亞洲研究院副院長洪小文。他們都是在美國早已成名,卻選擇去大陸卡位的台灣菁英。

為什麼不留在美國做研究呢?洪小文認為,現在大陸一年畢業五十萬個工程人才,美國一年卻只多增加六萬個工程師,對人才最敏感的研發工作,往大陸移動,是時勢所趨。

此外,美國大型科技公司研發規模縮編,人力資源也不如大陸充沛,逼得這些想發揮更大影響力的大師級研究人員,只得往北京跑。而包括德儀、Intel等外商,都在大陸設立研究機構,機會越來越多,而且在網路時代,在哪裡做研究,已經沒有太大差別。

「我只想待在大型,有各種不同人才刺激的實驗室!」許峰雄笑著表示,高科技產業聚集在亞洲,已是不能改變的趨勢,「唯一不能適應的,是北京灰濛濛的天氣。」

更多內容請見商業周刊


別讓小八卦變成企業大災難

October 20, 2005

如果不小心,無所不在的危機和八卦可能毀了你的公司!看看最近頻傳的千面人下毒事 件和假帳醜聞,就知道聲望管理對一家公司有多重要。聲望是一家公司的無形資產,每個小決策和行動都會牽動聲望積分,正確的決策可以為企業聲望加分,錯誤的 行動方案則會帶來負面形象。良好聲望勝過千萬廣告,是最佳的促銷利器。無形的聲望絕對可以有效管理。主跑行銷與品牌二十多年的《華爾街日報》主編艾爾索寫 的《聲望管理18鐵律》,詳細列舉上百則企業個案,歸納出建立、維持與搶救企業聲望的十八種實用法則,幫助企業管理公司最重要的無形資產。

一名小店員看似簡單的決定,卻有意想不到的影響。

九一一恐怖攻擊當天,在世貿大樓災害現場進行搶救的救難人員,到鄰近的星巴克咖啡店要幾箱水,結果店員竟然要他們付錢。

不出幾小時,這件事在網路上散播開來,成為全球人盡皆知的新聞。星巴克剎那間成了眾矢之的,它那小心翼翼維護的聲望立刻黯淡無光。

在美國陷入沈痛的哀傷氣氛時,這名員工因為疏忽無知犯下的錯誤讓民眾憤恨難消。

星巴克栽了大跟斗「我討厭星巴克,」一位住在紐奧良的財務規劃師強斯頓語氣強烈地表示,「太荒謬了,很多小店老闆迫不急待地捐出食物與其他救難需要的物資,結果這麼大的一家公司竟然為了幾箱水跟救難人員要錢。」即使兩年多後,強斯頓仍繼續用杯葛表達對星巴克的不滿。

更糟糕是,星巴克的管理高層對這件事的反應不但遲緩,還自我辯護。

距離世貿大樓三千英哩外的星巴克西雅圖總部,顯然未意識到事情的嚴重性,也沒有察覺儘速向世人道歉的必要性。員工一點敏感度都沒有已經夠讓人震驚,連公司都遲遲不回應就更令人無法原諒。

一封四處流傳的電子郵件如此說道,「你能相信嗎?他們真的為一點水要錢?」接著又說,「我以為在這種特別危急的時刻,附近的商店應該會自動自發提供援助,像是捐點水才對。

顯然星巴克就不是這樣。難道他們賺的錢還不夠嗎?我和很多人一樣喜歡喝星冰樂,但任何一家想賺災難錢的公司,根本不值得讓辛苦工作的美國人把錢花在它的產品上。」信尾呼籲大家展開對星巴克的杯葛行動。

星巴克終於道歉,並把一百三十元退給救難單位。但該公司一直要到專欄作家傑米森在︽西雅圖郵訊報︾(Seattle Post-Intelligencer)公然批評它後,才終於發表對這起事件的公開聲明。

九一一恐怖攻擊發生整整兩個星期後,星巴克發布了第一篇新聞稿,試圖維護自己的尊嚴,並聲稱傑米森的專欄嚴重打擊了在紐約幫助與捐贈食物的員工士氣。隔天,星巴克又發布自我保護意味濃厚的第二篇新聞稿,吹捧自己捐獻了一萬四千加侖的咖啡供搜救人員飲用。

第 三天,星巴克終於直接在店裡張貼出執行長親筆寫的一封信:「身為星巴克的總裁暨執行長,我對發生的事感到十分失望。」史密斯對顧客說,「毫無疑問,正確的 做法應該是把那三箱水捐出去,但我無法解釋在這麼慘痛的悲劇發生後,那名年輕員工究竟是怎麼想的。無論如何,我們的行為沒有辯解的餘地,也與我們一向堅持 的精神及對工作伙伴的要求背道而馳。」

對某些人而言,史密斯的信還是來得太晚,也做得不夠。住在加州的一位行政助理聖丹尼斯 就這麼認為。比起要求付錢的員工,她更生氣的是星巴克管理階層的態度。「錯誤誰都會犯,」她說,「真正讓我光火的是,星巴克對這麼重大的事竟然反應如此緩 慢,又缺乏誠意。他們強烈地為自己辯護,真令人不敢置信。」聖丹尼斯再也不願踏入星巴克的店,並鼓勵她的家人及朋友也拒絕光顧。

的 確,很難相信星巴克真的在這次考驗上栽了大跟斗。儘管在建立聲望上付出這麼多努力也享有成就,星巴克仍然在美國遭遇重創時表現得令人失望。這次事件反映出 星巴克在員工溝通與訓練過程中,尤其是在灌輸品牌價值上出現了瑕疵。犯錯的這名員工為了水向救難人員收錢的舉動,意味星巴克所推崇的理念,還沒有完全滲透 到公司文化裡,同時也顯示出員工不只判斷力有問題,還欠缺社會責任感。

聲望威脅無所不在
警覺永遠不嫌多,就是這麼簡單。不管是因為無心疏忽或是故意表現傲慢,很多公司對於無所不在的聲望威脅警覺性完全不夠。

在這個資訊如光速傳播的時代,大公司在聲望上承受的風險更甚以往,因為他們很可能來不及發現潛在的危機。

「這和十年前完全不一樣,」吉列企業傳播副總裁克勞斯感嘆,「有了網路和二十四小時全天候播出的新聞頻道,一個當地問題很快就演變成全球人盡皆知的大烏龍,我們根本不及防備。」

克勞斯表示,他每天早上要做的第一件事就是察看所有的新聞來源,好趕上資訊傳播的速度。吉列還建立了一個完善的網路聊天室與網站監督系統,可以找出關於公司或產品品牌的危險錯誤資訊。

創造感情訴求
要定義什麼是感情訴求並不容易,但當你看到喜歡的企業,就會知道那是什麼意思。

就 像有房子的人愛死了居家倉庫,表示「我可以在店裡待上幾個鐘頭不出來,而且總是買比我原先需要的還多。」就像愛用雅虎的網友聲稱,「雅虎對我來說就像家一 樣,」還說,「雅虎帶我遨遊我夢裡嚮往的地方。」就像有人說他的「豐田家庭」有一輛已經跑了四十八萬公里的Camry,如果再買車也一定會毫不猶豫地選擇 豐田。

有一點很值得記住,顧客對公司的感覺不完全是理性的。莫索(Lippincott Mercer)品牌顧問公司董事長暨執行長羅伯特就想起,光是幫大陸航空重新設計飛機座椅的布面及空服人員的制服,便讓顧客對該公司整個的感覺煥然一新。

感情訴求是一個複雜的概念。哈里斯互動公司將它定義為對一家公司的好感、讚賞、尊敬與信任。

但是感情的東西並沒有那麼簡單。很多經驗都會影響一個人對公司的感覺,塑造出一種懷舊的情緒,就是這種情緒維持了企業的感情訴求,營造出成功的企業聲望。

更重要的是顧客與公司員工、產品及服務長時期來互動的結果。企業廣告與媒體宣傳也有一定的影響力。有些公司還與當地社區發展出密切的關係。

網站也為企業提供了一個深化關係的絕佳機會。可惜,很少有公司善加利用這種電子式的情感連結。可口可樂是其中的例外。

瀏覽可口可樂的網站就像經驗一趟感性之旅。在網站上,你可以找到製作可樂火腿與巧克力可樂蛋糕的古老食譜,你還會發現有關可口可樂蒐集品的資訊、經典的可樂廣告與可樂迷親手寫下的精采故事。

廣 告的首要之務是賣產品,但不要低估了廣告對企業聲望的影響力,尤其是好的廣告可以為企業創造感情訴求。不管它採用的是迷人的,還是令人心碎的,或是滑稽逗 趣的表現手法,好的廣告都能觸動人心。伊士曼柯達運用精美的照片與扣人心弦或者說甜蜜浪漫的廣告歌曲,讓觀眾對它的廣告深深著迷。

不可否認,不同的企業有不同程度的情感魅力。金融服務公司與科技公司的廣告似乎特別給人冷冰冰的感覺。相較之下,消費產品公司顯然就較了解要如何製作出使人感動的廣告。

嬌生經常是企業聲望調查裡最具感情訴求的公司,是很好的範例。雖然嬰兒爽身粉與其他嬰兒護理產品只佔嬌生業績很小的一部份,但小嬰兒的神奇美妙仍然是該公司企業廣告的主要訴求。

「我 們一直被看做是『嬰兒公司』,以後也將是如此,」廣告企業副總裁愛司普說,「之所以會這樣,來自於消費者對我們產品的感情及使用經驗。他們記得嬌生嬰兒爽 身粉的香味,記得每天替小寶寶洗澡。這個記憶提醒他們,嬌生了解嬰兒與母親之間心血相連的感覺,也了解家庭的重要性。」

創造感情訴求指的不只是超越顧客期待,而是要讓他們感到愉悅。實際上,「愉悅」已經成了想和顧客建立起特別關係的公司最新流行的詞彙。

誠懇聆聽顧客需求
「愉 悅」當然是一個值得努力追求的目標,但小心不要對這個詞彙的定義過於鬆散。每一家公司都可以對顧客更好,但能不能做到愉悅顧客,是一個更高的挑戰。連玩具 反斗城最近也在講,要讓店裡的客人感覺愉悅,讓玩具店再度有趣好玩起來。這個玩具零售商也許真的提供了更好的服務,但離愉悅還差得很遠。

在 今天這個步伐快速、看不見真實面貌的世界,親身接觸所能引起的情感效應更甚以往。但是絕大部份的企業都忽略了與消費者或利益關係人採取主動且有意義的聯 繫。往往顧客得到的唯一接觸,是在晚餐或小孩上床睡覺時間一通惱人的推銷電話。現在有些公司甚至使用虛擬的客服人員(電腦錄音)接聽顧客的投訴電話。

有愈來愈多的公司試圖靠近他們的顧客,並誠懇聆聽顧客的需求。花旗銀行每個月撥打四萬通電話給顧客,衡量他們的滿意度,也找出加強服務的新方法。該公司計劃每年至少聯繫每位顧客一次。

花旗強調它決心要盡可能地依照顧客建議來改善公司服務。例如,當有人抱怨麻州的一家分行經常大排長龍時,它做了三項改善,包括增加一位行員、裝置一台可供非現金存款的自動櫃員機,以及雇用一位「服務大使」負責招呼顧客,並加速交易的速度。

《聲望管理18鐵律》
作者:隆納.艾爾索
譯者:張華芸
出版社:《天下雜誌》出版
出版時間:2005年9月26日