大陸愛吃康師傅 台灣最熟同仁堂

November 27, 2005

去年有超過兩百二十萬人次的台灣同胞赴大陸觀光;而近五年來台參訪、考察和觀光的人數,也超過五十萬人次。兩岸雖然沒有正式三通,但人民間的頻繁往來,在某些意義上早已超越「三通」。

提起大陸,你會直接想到哪些代表品牌?你知道哪些台灣品牌在大陸最火紅嗎?本刊特別透過網路及問卷,總採樣超過二千人,分別針對兩岸代表品牌投票。

投票結果,大陸人眼中的十大台灣品牌,除了台灣啤酒外,其餘都已在大陸投資設廠或開店;其中和吃喝有關的就占了六項,尤其以早期赴大陸深耕的康師傅最廣為人知。

台灣民眾眼中的十大大陸名牌,和菸、酒、食物相關的也超過半數;有趣的是排名第一的同仁堂,和排名第十的雲南白藥都是百年中藥店,可見台灣人對中國的古老科學仍然相當重視。

值得注意的是,高科技電子產業雖然是兩岸經貿往來的最大宗,但在調查中,僅有台灣的宏碁、明基、華碩,和大陸的聯想、海爾進入前十大。由此不難看出,兩岸民眾最關心的,還是和切身有關的民生問題。

從調查結果也可看到一個現象,就是知名度、熟悉度的「既定印象」,比公司的大小規模更容易影響大陸民眾的答案。如同康師傅的規模比不上統一,卻因為較早打入大陸市場而擁有較高的認同。

其實,不管是實地交流或者透過網路認識,兩岸民眾對彼此的了解,仍像隔著一層紗,霧裡看花。這點,就有待兩岸政策的進一步開放了!

康師傅方便麵的大陸人心目中的台灣品牌第一位。(何叔娟攝)

康師傅從大陸紅到世界
隨便找個大陸人來問,台灣品牌有那些,第一印象肯定會脫口說出「康師傅方便麵」,不然就是永和豆漿、台灣啤酒等等答案;若再仔細問下去,可能還會有宏碁(Acer)、明基(BenQ)、迪比特(DBtel)等名稱跑出來。

但反觀台灣人眼中的大陸名牌,就不是靠「吃的」、「用電的」在打天下,擁有百年歷史的北京同仁堂,成了台灣人心目中的第一品牌;再來才是中國第一大家電集團海爾和第一大的電腦資訊集團聯想。

「台灣人靠著中國大陸這塊廣大的市場,寫下品牌創業的故事;但大陸人則依賴記憶在台灣人心目中,建立起大陸品牌的企業形象。」全台第一大媒體購買集團的子公司偉視捷(Vizeum)總經理陳秋香,簡要地說出這次「兩岸品牌大調查」的差異性。

頂 新集團(康師傅的控股公司)在賣速食麵之前,原本是在大陸做清香油、蛋捲的生意,因為找不到適當的銷售渠道,差點賠光初期投入的一億五千萬元;後來轉型改 賣速食麵,不僅讓「康師傅」成了大陸速食麵的代名詞,而且根據AC尼爾森的調查,還是全世界銷售量最大的速食麵品牌,一年可以在中國大陸賣出六、七十億包 速食麵。

「我想,若不是中國大陸這個龐大市場所提供的養分,康師傅今日也沒有機會成為世界級的大廠。」陳秋香說,這一點同樣也可以在大陸人眼中的台灣品牌排序上,看出一些端倪。在台灣最大的食品集團統一企業,就無法擠進前十大品牌排行裡。

統 一企業雖然比頂新集團晚進入大陸,但在頂新集團改賣方便麵兩周後,統一也在大陸推出「統一鮮蝦麵」,搶攻速食麵這個百億商機的市場。「卻因為口味不如康師 傅紅燒牛肉麵來得對味,讓統一錯失了這個先機,也培養了這個可敬的競爭對手。」每次問到高清愿如何看待「康師傅」的崛起,他都會做以上的表示。

「最近花了兩億兩百萬元人民幣,買下一架美國灣流G200飛機,做為公司公務機的旺旺集團,同樣也是到大陸投資就有『市場影響力』的典型案例。」陳秋香說。

在台灣搞罐頭食品出口的宜蘭食品公司(旺旺集團的母公司),原本只是一家幾千萬資本額的中小企業,靠著中國大陸的崛起,帶動事業的起飛,以「旺旺仙貝」重出江湖,更成為全球最大的米果製造公司,年營收超過八億美元;並以「旺旺控股」的名義,在新加坡股票交易所上市買賣。

再回頭看看台灣人眼中的大陸品牌,陳秋香說,除了海爾和聯想集團之外,從同仁堂、陽澄湖大閘蟹、到青島啤酒、五糧液、雲南白藥等等,幾乎都是我們記憶中的商品,實在談不上「商品行銷」的品牌定義。這一點,可以從這兩年在大陸走紅的「迪比特」來說明。

前一陣子,大霸電子雖然爆發作假帳、掏空公司資金的疑雲,但仍無損之前以「迪比特」的品牌,成功為自己在大陸人的眼中,成功塑造出來惟一的台灣手機製造產品形象。

和 其他台灣品牌明基、華碩相比,幾年前迪比特的知名度雖然相對高出許多,但在大陸人眼裡,對於高科技的產品,要像諾基亞、摩托羅拉這樣的世界級品牌,才叫做 名牌。迪比特的定位屬於相對低階,但又不若大陸的聯想、TCL、BIRD等品牌的手機低廉,所以迪比特真的只是針對中國大陸所創造出的品牌形象。

其 實「迪比特」的手機製造崛起,正好說明台灣的IT產業在國際分工的實力。陳秋香指出,這幾年來,台灣憑藉著多年的代工經驗,逐漸將台灣發展為全球IT產品 的生產基地,全球每四台筆記型電腦就有一台是出自台灣製造的;電腦的掌控中心CPU處理器,七十%是由台灣代工生產的,全世界找不出第二個地方可以來跟台 灣相比,也給了台灣的在IT產業一個自創品牌的機會。

Acer(宏碁)、BenQ(明基)、Asus(華碩)的品牌,不 僅僅是大陸人眼中的高知名品牌,也是世界級的資訊大廠,產品更在中國大陸、世界各地賣得響叮噹。「宏碁電腦已攀升到歐洲第一品牌的資訊大廠;BenQ也買 下德國西門子的手機部門;防毒軟體的趨勢科技股票還在日本上市買賣,在美國搞通路的聯強國際同樣是數一數二的資訊大廠。

陳秋香說,台灣的IT產業是很有機會打響「MIT」的名號,但有不少業內人士認為,整體而言,台灣品牌在電子產品上較具競爭優勢,但知名度不夠高,應在宣傳上多下工夫,加強廣告。同時在設計上要能凸顯台灣特色,做好產品定位,才有助於強化台灣產品整體競爭力。

13年前「康師傅」根本不存在,它完全是一個在大陸培育起來的台灣品牌。(何叔娟攝)

紅燒牛肉麵最合大陸人口味
「康師傅方便麵」是在1992年才出現的品牌,為什麼能夠在短短13年間,成為全世界最大銷量的速食麵工廠?這要感謝大陸13億人口的貢獻,頂新集團才有機會,寫下「康師傅」奇蹟。

頂新集團的前身,是彰化一家食用油的煉油廠,早在1988年就進軍大陸,最初主打的產品是「頂好清香油」與「康萊蛋酥捲」,但因銷售通路並沒有順利打開,差點賠光所帶去的1.5億元。

在某次出差的旅程上,頂新集團的老四魏應行發現當地的老百姓很喜歡吃他帶去的速食麵,甚至還有中共幹部問他在那裡可以買得到?腦筋動得快的魏應行,當下就決定在大陸開發速食麵市場。

康師傅速食麵在大陸剛推出時,並沒有立刻引起太多消費者注意,魏應州天天以泡麵果腹,努力找出大陸人最喜歡的口味。經過多時的研究改良,終於靠「紅燒牛肉麵」一砲而紅。

康師傅速食麵在大陸走紅後,各地訂單如雪片般飛來,生產線供不應求,一輛輛卡車帶著現金要來買康師傅速食麵,隊伍從工廠門口一直延伸到工廠外面,足足繞了工廠一圈,這種盛況,國內的消費者很難想像。

為了加緊出貨,魏應州從原有的3條生產線開始,陸續增至24條,仍無法滿足廣大的市場需求,成了全世界銷售量最大的速食麵品牌,1年可在大陸賣出70億包的速食麵,3年前還成功回銷到台灣。

日月潭(王若攝)

日月潭、上海灘兩岸最紅景點
台灣每年有200多萬人赴大陸,而根據了解,有2,500萬的大陸民眾想到台灣觀光,因此我們在做兩岸品牌調查時,也附帶做了兩岸旅遊景點投票。

統計結果,日月潭是大陸民眾的最愛,上海灘則是台灣遊客的勝地。有趣的是,如果讓大陸人自己選大陸的名景,黃山和絲路分別名列前茅;而當台灣人選擇台灣的旅遊景點時,前兩名卻是花東海岸和墾丁。

時報周刊 報導╱楊明賢、王若  2005/11/28


兩招半式免於IT職務被委外

November 25, 2005

前言

IT業務的委外風潮,也可能委掉你的工作。你的工作是容易被委外的嗎?該如何培養不被取代的籌碼呢?兩個方向,提供給所有未雨綢繆的IT工作者參考!

近年來企業將IT跨國委外的情形劇增,IT工作者也面臨前所未有的挑戰。根據Gartner統計,截至2004年為止,IT屬性的企業將把公司內部10%的IT工作委外,非IT屬性的企業則會把5%的IT工作委外。

人才供需不足 跨國委外成趨勢

由美國勞工統計局(U.S. Bureau of Labor Statistics;BLS)與亞斯本研究發展協會(Aspen Institute)合作的一項研究中指出,近十年將快速成長的職業,其中有七項屬於IT性質的工作。譬如對於應用軟體工程師和技術支援人才的需求,預估 到了2010年就會成長一倍;此外,對資料庫管理師的需求也會成長66%。美國就業政策委員會前主席Anthony Carnevale亦指出:勞動需求短缺的情形會在2005年開始浮現。

雖然可以將IT業務跨國委給印度、中國、菲律賓及其他新興工業化國家,但也只能填補部分需求。換句話說,經濟因素和跨國委外所造成的IT人才需求斷層,需要耗費很長的時間才能銜接。

短期內,IT工作者得經得起跨國委外潮流的考驗。這可不是叫你轉戰他國職場,而是在這段期間內擴展自己的專業技能,增加個人價值。下列兩個方向為短期內保住飯碗的策略。

專業技能

學習一些短期內不太容易被移轉的IT專業技能。注意喔!這不表示下述技能不會被移轉出去,事實上這些技能很可能正在向外移轉中,只是這些工作若要委外需要花費較多成本,比較能讓企業打消委外念頭。以下技能是IT工作者可以考慮短期內培養的專業能力。

  1. 學習IT需求分析進行需求分析時,有三點需要注意的:確認系統發展的目的、顧及目前企業環境的工作流程,以及其所牽涉的資料與資料結構。企業為了獲取或維持競爭優勢,就必須發展新系統,也因此不斷地需要進行需求分析。
  2. 學習企業流程設計企業流程設計者審視企業既有的工作流程及業務,並提出改進建議。為了協助員工們在工作上執行更有效並達成目標,設計者會重新設計工作流程、步驟、改變工作的執行方式與應用工具。
  3. 學習IT約聘人員管理IT委外需求的成長,促使企業內部對於相關約聘人員管理人才的需求也隨之增加。約聘人員管理師必須針對委外及合約管理之相關事宜擬出策略,包括預算、任 務、策略目標、委外工作等,設計執行其合約策略的績效衡量指標,並追求IT投資報酬率(Return of Investment;ROI)極大化。這些策略很可能是績效導向的訂約策略,或者是節餘分享策略。
  4. 學習IT企業關係管理在現今企業關係複雜度高的環境裡,管理者必須協助企業間建立並維持彼此之間的關係。不論是本土的IT委外或跨國委外,都需要靠企業關係管理進行協調且權衡彼此的利害關係。
  5. 學習IT架構規劃規劃師主要是執行高層計畫,他們必須具體說明技術的選擇及方向,以輔助組織朝企業長短期目標邁進。最新一期的CIO雜誌調查發現:即使分析師和企業資訊長 皆認為系統和架構規劃的工作不會被委外,但已有11%的企業將這部分的工作委外。另一項被認為不會被委外的研發工作,也已經有14%的企業移轉至企業外部 執行。不過,這些工作大部分仍舊由本土人才在進行。

全方位專業人才

除了上述各種專業技能外,IT工作者也可考慮朝全方位專業人才邁進。如同TechRepublic撰稿人Karen Ann Kidd所說,為了維持自身在企業中的價值,IT工作者應該進一步地增強個人能力。所謂全方位就是IT工作者必須延展專業的廣度及深度,並橫跨多個領域, 像是行銷、業務、公共關係等,建立人際關係,也學習扮演不同的角色。個人價值可因而逐漸增長且多方面發展,也正因如此,IT工作者不易被外國、甚至是本土 工作者所取代。除了學習其他技能外,要在經濟不景氣的情勢下保住飯碗,得更專注於較為「柔性」的技巧,才能有效的溝通與管理。

結論

由科技發展所驅動的全球性競爭,因為dot.com泡沫化和景氣衰退,造成IT工作者在專業上面臨極大的危機。就緊接而來的職場復甦潮看來,IT工作者可 以不用逃離現在的工作崗位。相反地,具備一些與核心業務緊密連結的重要技能或跨領域的專業能力,可以讓IT工作者在這艱難的時期保住飯碗;在這同時,也將 自己的眼光放遠,追求更有成就的未來。

Joe Santana著‧李其縵譯  2004/03/18


揭開iPod 之父-Steve Jobs創意之謎

November 23, 2005

追求完美產品的夢想家.電腦福音的傳播者.尊敬使用者情感的創意人
將 近十年前,當蘋果電腦的市占率在全世界只占3%時,它就有本事讓所有人隨之起舞,甘心當它的追隨者。現在,蘋果的股票每股直逼59.95美元,換算成市值 達500億美元,直追戴爾和惠普。蘋果電腦不再只是創意迷人的一間公司,它更是全球科技產業工作者都必須睜大眼睛注視的重點公司。
蘋果能夠如此與眾不同,就是因為賈伯斯。接下來,讓我們揭開這位iPod之父的創意之謎吧……

二○○ 五年十月十二日,蘋果電腦(Apple Computer)在聖荷西的特別盛會「還有一件事……」(one more thing……)中,介紹可以看影音(video)的新iPod。不到二十天,蘋果的線上音樂商店(iTunes Music Store)就已經賣掉超過一百萬支影音產品,立即為蘋果帶來超過兩百萬美元的收入。蘋果的執行長史帝夫.賈伯斯(Steve Jobs)開心地說:「我就知道合法的影音下載絕對有市場的,我們接下來要更擴大影音下載的服務範圍,讓我們的顧客能在新的麥金塔電腦和新的iPod上看 到更多的影音。」

帶領蘋果創下最佳獲利

二○○ 五年是蘋果營收與獲利創新高的一年。根據蘋果電腦第四季(至九月二十四日止)的財務報告指出,營業額為三十六億八千萬美元,純利達到四億三千萬美元;毛利 率從去年的二七%成長到今年的二八%。在二○○五年會計年度,蘋果電腦的總營業額達到一百三十九億三千萬美元,純利達十三億三千五百萬美元,年度成長率分 別為六八%與三八四%,創下蘋果有史以來最佳的年度營業額與獲利。今年十一月三日,蘋果的股票每股直逼五九.九五美元,換算成市值達五百億美元。和戴爾 (Dell)七百二十三億、惠普(Hewlett-Packard)八百二十五億相比,愈來愈接近。

蘋果電腦能夠表現如此優異,關鍵當然是賈伯斯——這位創立蘋果電腦卻被逐出董事會,九七年重回蘋果推出一系列叫好叫座產品的蘋果教父。

隨 著影音iPod上市,賈伯斯再度成為媒體的焦點。《紐約時報》、《華爾街日報》、《芝加哥論壇報》等重量級日報都對新iPod予以好評,潮水般的佳評也開 始蔓延到雜誌。美國《商業週刊》(BusinessWeek)、《財星》(Fortune)對產品和賈伯斯都有專文報導,而《時代》(Time)則又再度 (第五度)以賈伯斯為封面人物,預言「總是知道下一步」(The Man Who Always Seems to Know What’s Next)的賈伯斯,將帶領消費者走入另一場影音旅程。《美國新聞與世界報導》(US News & World Report)則將賈伯斯列為「全美最佳二十五位領導人物」之一,以「設計、夢想」(A Design,A Dream)來標記他。

極 富傳奇色彩的賈伯斯,一九九七年重返蘋果電腦,擔任「臨時」執行長,從果凍色iMac開始,只要蘋果一推出新產品,就讓人驚聲譁然。這家市占率很低的公司 (美國市場五%,全世界僅有三%),卻讓電腦產業引領相望,隨之起舞,甘心當它的追隨者。能夠如此與眾不同,誰也不得不承認就是因為賈伯斯。

年輕時傲慢如今謙沖和氣

脾 氣暴躁、傲慢無理的賈伯斯,過去曾經因為要求完美而讓產品無限期延宕,讓工程師和合作夥伴棄離。夥伴兼好友之一的韋恩(Ron Wayne)在離開蘋果電腦時說,「史帝夫.賈伯斯是一個十足的旋風,而我已經失去駕馭旋風所需的精力。」然而今年五十歲的賈伯斯,六月在史丹佛大學的畢 業典禮上,以「求知若渴,虛心若愚」(Stay hungry, Stay foolish)諄諄教誨每一個即將進入社會工作的年輕人。我們看到二○○四年歷經癌症死亡威脅後的賈伯斯,康復後變得如此謙沖和氣。

麥 金塔一年一度的盛會裡,賈伯斯的產品介紹總是以翩翩風采攫獲人心,但他也開始懂得感謝團隊,在演講時,總會將榮耀分享給大家,感謝所有的蘋果人。以前賈伯 斯總是盲目要求著「NIH(Not Invented Here)哲學」∣∣不是蘋果發明的不算數;現在他對產品的每一個小節(parts)不再要求一定要原創於自己。賈伯斯說,「我保證一.八吋硬碟從來就不 是為iPod而創造出來的,」但蘋果卻重新定義硬碟概念,藉由完美的工業設計,搭配簡單易用的軟體和合法的網路商店,重塑(reinvent)了音樂產 業。

創意源自對使用者的尊敬

賈 伯斯這個人,一位產品的夢想家、電腦福音傳播者,他總是以無比的決心,說服別人一起來創造新產品。他的創意和創新,從來不是平白無故跑出來,而是源自對使 用者尊敬。他總是會想,消費者應該會要什麼?我們應該要準備怎樣的產品給消費者?從風扇到打破三個月的使用者保固慣例,到光碟機、網際網路連接孔、 USB、WLAN……,他總是先人一步冒險(take a risk),不顧成本地利用新技術,最後反而因為消費者的喜愛而引爆趨勢,蔓延整個產業。

賈 伯斯不是聖人,若以尋常的標準看來,他的待人處事和個性,缺點處處。然而他卻成了新科技人的偶像人物(icon)。賈伯斯思考事情的眼界,決不是「數大就 是美」、「量大就是成功」。在回應市占率偏低的質疑時,賈伯斯勇敢說出:「和BMW、賓士在汽車產業的占有率比起來,我們的市場占有率已經很好了。但怎麼 沒有人擔心他們會消失呢?占有率並不是什麼了不起的事情,重要的是,他們都是大家最想要的產品和品牌(highly desirable products and brands)。」

是的,「大家最想要的產品和品牌」才是最重要的。麥金塔改變了個人電腦產業, 皮克斯(Pixar)改變了人們對動畫想法,而iPod則改變了人們聆聽音樂的世界。三大產業,因為賈伯斯而走入另一個紀元。賈伯斯帶給台灣科技產業的省 思是,複製(copy)永遠不會成功,不求經濟規模卻講求使用者情感經驗的完美產品才是好商業模式。總是以「心」來回答問題的賈伯斯,實踐自己的夢想,也 讓使用者得到最大的愉悅。
《數位時代雙週》118期 龐文真  2005/11/24


政府基金大虧,你還要自提6%退休金嗎?

November 23, 2005

3種考量,決定是否自提6%退休金
截至2004年底,政府國安、退撫、勞退3大基金未實現損失達644億元,其中退撫基金虧損最高,達328.59億元。以前3大基金操作績效不佳,只是立委質詢官員的話題之一,但是勞退新制上路後,政府基金虧損與否,就更加與你我切身相關了。

史哲:長期投資難免經歷報酬波動
面 對政府基金大幅虧損、外界一波波的質疑聲浪,勞保局總經理史哲指出,以美國最大的加州公務人員退休基金為例,管理總資產高達2,000億美元,10年平均 報酬率達10%,但是在2000年面臨網路泡沫化,連續3年虧損,最高曾達-9%,當時秉持長期投資的策略,並沒有任意調整策略,反而在2003年演出賺 進23%的傑出表現。

所以史哲認為,「長期投資」是必須被建立的觀念,多數人都將「未實現損失」與「虧損」混為一談,國人應該理性面對長期投資時間內,難免會經歷報酬波動的過程。

相較於退撫基金的大幅虧損,與勞工息息相關的勞保基金目前未實現損失「僅」70億元,但仍有不少人質疑未來勞保、勞退新制基金是否會有破產、倒閉可能,導致勞工最後連一毛錢都領不到的窘境?

史 哲表示,政府絕對不會倒閉,且新制有規定2年期最低利率保證收益,投資效益比定存好,對風險承受度較低的投資人來說,不失為一種好選擇。而日前也有專家、 學者提出,仿效香港強積金個人選擇權模式,目前政府也正在評估中,也就是未來讓勞工自己決定企業與個人提撥的退休金投資策略。

專精企管顧問公司總經理葉崇琦也指出,若是談到政府倒閉可能言過其實,因為這就好比飛機失事,機率相當低,且若發生這個情況,台灣整個社會體制都將進入混亂恐慌之中。

3大考量決定是否自提
由於勞保老年給付及新制退休金加總起來,薪資替代率仍未達50%,所以存第3筆退休金仍相當重要。葉崇琦表示,自行提繳退休金的好處是:最低保證收益及節稅功能;至於擔憂勞保基金操作績效不佳的民眾,到底是該繼續或停止自行提繳6%退休金,可先從以下3大變數來做考量:

考量1:是否有閒錢
隨著物價上漲,子女教育費用攀高,勞工若有多餘的閒錢,可以選擇参加自行提繳,多存一筆退休老本;但是若家庭經濟壓力沈重,連維持正常的三餐溫飽都有困難,則建議不要自提,等到經濟許可時再参加。

考量2:節稅效果大小
根據勞保局資料顯示,40萬名自願提繳勞工,平均月工資為43,767元,可見自願提繳勞工大多為中高收入者,多因考量節稅效果而選擇自行提繳。

葉崇琦指出,自提「免稅」的部分,是吸引勞工自願提繳的一大誘因,尤其是適用的所得稅率愈高者,節稅效果愈大。

考量3:投資報酬率高低
對勞工來說,到底是自行提繳划算?還是自行投資理財有利?此時,投資報酬率扮演了舉足輕重的角色。假若你是理財投資高手,通常投資報酬率都有7~10% 的亮麗表現,自行投資理財一定比較划算,同時勞工自行提繳到專戶的錢,也必須等到60歲後才能請領。

自提調整時機採取非年曆制
至 於想要調整自行提撥比率的勞工,該如何申請?勞退新制明文規定,勞工自願提繳部分不得超過每月工資6%,且為了降低行政作業繁複比率,勞工要参加、停止或 調整提繳比率,1年以2次為限。值得特別提醒的是,這裡的「1年」是以提繳生效日期往後推1年,並非每年都有2次的更改權利。

換言之,若在2005年10月5日選擇参加自行提繳6%,1個月後也就是11月1日開始生效,那麼從2005年12月1日至2006年11月1日前為1年,這1年內自願提繳比率不能超過2次。

如果決定調整自提比率或停止参加自提,必須在當月告訴雇主,雇主需填寫「勞工退休金自願提繳率調整表」,於當月月底前向勞保局申請,次月1日生效。

另外,在任職未滿1個月內就離職,例如於11月15日離職,自行提繳則計算11月1日至11月15日的部分。另外,雇主填寫調整表時,記得加蓋提繳單位及負責人印章,並以掛號郵寄或專人派送。

Smart 智富月刊 撰文◎鄧慧琹   2005/11/24


領導祕技 / 有效動員部屬 下命令的藝術

November 21, 2005

《經理人月刊》2005.11月號

我們都曾經碰到這樣的情形:一位沮喪的主管坐在抱怨聲連連、威脅與諂媚充斥的會議室裡,遲遲無法為部屬說明下一步該怎麼做。或者一位聰明又健談的主管,在 會議中滔滔不絕,別人毫無說話的餘地,但是事情該怎麼做?就讓部屬自己去想。或者一位明哲保身的主管,總是提出互相矛盾的工作方向,譬如鼓勵創新,卻又不 容許犯錯。身為主管,以上錯誤請不要再犯。對部屬下達命令最重要是說明清楚,你可以參考幾個技巧:

‧ 目標:需要達成的最終結果是什麼?衡量成功與否的標準是什麼?

‧ 背景:產生這項任務的因素是什麼?為什麼必須在此時進行這項任務?

‧ 被指派者:應該由誰來完成這項任務?他們有哪些職權?可使用哪些資源?

‧ 時限:於何時該完成關鍵事項?最終時限為何?

‧ 呈報流程:執行進度應向誰呈報?呈報方式與時間為何?

‧ 架構:被指派者與其他人及企業內重要部門的合作關係為何?

‧ 完成與支援工作:這項任務與企業中其他正在進行的計畫有何關聯?

‧ 指引:與執行層面相關的政策指引和界線為何?

‧ 結果:這項任務的相關獎懲方式有哪些?

(取材自《當下行動》,麥格羅.希爾出版。整理.撰文/劉揚銘)


讓公司變大的10大秘訣

November 21, 2005

■書名:以小做大 -10種讓企業偉大的小作法
■作者:傑森‧詹寧斯
■出版:商智文化工商時報/我的大書坊/14版 2005/11/22
每一家企業總是不斷追求更高的營收和盈餘;企圖心強的員工希望改變命運和期待加薪;投資者和股東渴望高報酬。

公司的執行長和經理人如果無法持續提高營收和盈餘,最後不免被炒魷魚滾蛋;老闆若無法提升營收只有坐困愁城。依照過去的經驗,企業經理人和老闆要持續改善財務表現,不外乎用以下3種方式。

(一)提高營收
在 景氣好、競爭環境還不激烈,以及消費者爭先恐後購買你的產品時,提升營收自然是件輕而易舉的事。不幸的是,這些美好的日子不再。現今全球各地的經濟疲軟, 競爭白熱化,強敵環伺(這種情況不會改變),消費者有琳琅滿目的商品可以選擇,不必非誰不可。因此,今天的企業經理人和老闆如果要持續增加營收,將面臨比 以往更嚴峻的挑戰,而問題的關鍵在於,多數經理人和老闆提升營收的手法只是沿襲傳統經驗,如法炮製。

「找批業務員來!」老闆大聲嚷嚷:「我要好好調教,然後全面出擊!」遺憾的是,這種集合部隊的效果往往只是曇花一現。

現在的競爭比以往激烈,當所有唾手可得的水果都被摘光時,我們該怎麼辦?

不變的是,提升營收千年不變的老花招只能產生同樣的結果,許多企業因此無法達到營收成長的目標,而不得不採取追求短期利潤成長的速成方法。

(二)降低成本
公 司改善盈餘的第二種方法,通常也是員工最痛恨的方式──降低成本。刪,刪,刪──裁員、關廠、縮編以及出售資產,以提升短期利潤。但當公司採取這種作法, 往往不久後會自食惡果。縮小規模、分割出售和不斷降低成本,對於營收的成長毫無幫助。縮編和裁員往往像迷幻藥一樣使經理人上癮,但企業濫用的結果就是喪失 既有的優勢而每況愈下。

(三)美化帳面
企業無法提升業績,降低成本的招數也盡出 時,許多企業只好玩弄一些伎倆來掩蓋真相。根據2003年實施的沙賓法案(Sarbanes-Oxley ),造成1200家上市公司必須修正原有的營運報告,每一家公司都必須調降原先的營收和盈餘數字。這些企業過去都吹噓膨脹公司的營收和盈餘表現,沒有一家 公司保守估計自己的營收或盈餘。

但是當以上3種改善財務體質的慣用手法都失靈時,怎麼辦?

本 書挑選出9家頂尖企業,分享他們的成功訣竅。這些企業的營收和盈餘成長率連續10年達到2位數以上,這正是其他99.99%企業夢寐以求的成績。這些公司 也許名不見經傳,執行長的作風也讓你匪夷所思,公司的地點讓人覺得不可思議,甚至他們選擇不在某些地點營業的理由也讓你訝異,但這些企業所採取的作法,足 以提供大家改變企業、提升盈餘和營收的思考方向。

本書提出10大小地方,卻足以讓公司變大的秘訣是:

1.腳踏實地。

2.不怕手髒。

3.設定短期目標與長期願景。

4.該捨則捨。

5.人人可以像老闆。

6.創造新的經營模式。

7.創造雙贏局面。

8.慎選利基市場。

9.建立社群。

10.培養未來領導人。


睡眠科技推出睡眠醫學床

November 16, 2005

工商時報 記者程鏡明  2005/11/17

「睡錯床、枕」是健康的殺手。睡眠時,脊椎弧度依著床枕的支撐而改變;太軟、太硬、回彈力大的床枕,會引發脊椎周邊韌帶及肌肉緊繃,導致疲勞、呼吸 不順、淺眠、腰酸背痛。長期睡錯床枕更會使脊椎骨移位、側彎,包覆在脊柱中的神經系統受到壓迫,相關傳導器官就會發生病變。例如頸椎神經受阻,可能會造成 四肢癱瘓;胸椎神經障礙常引起氣喘、心肺、肝膽腸胃病變。為了確保睡眠時脊椎弧度正確,睡眠科技引進睡眠醫學床,並搭配美國脊椎神經醫師常使用的MPT測 試法為每位客戶量身配床。透過簡單測試過程就可正確選擇一套配合骨架、確實照顧脊椎的床墊和枕頭,讓消費者真正熟睡、自然調養,恢復更多的活力。

睡眠科技總經理曾文賓表示,每個人的體型、體重、脊椎弧度及骨盆大小都不同,夫妻應睡同型號床墊、同型號枕頭者,僅有百分之一,因此需透過MPT測試個別量身訂做;即使是夫妻也應「軟硬配套」組合成健康雙人床,才不會受對方翻身、體重等震動干擾,同時增進雙方睡眠品質。

尤 其每個人體重也時有變化,當體重每變化8±2kg,即可能需要調整床墊軟硬。睡眠科技各門市永久免費提供MPT測試服務,協助消費者正確調整床枕,歡迎多 加利用。以標準厚度型床墊為例(厚22公分為例),這套床墊是由三張材質、彈性、軟硬不同之內墊組合而成,可變化出好幾種軟硬彈性,足以配合使用者身材之 變化,適用長長久久。

此外,每個人肩膀寬厚不同、頸椎長度不同、頭型不同,市面上許多號稱記憶枕的商品,尺寸、曲度和弧度卻 只有一個尺寸,效果當然只能「看運氣」;睡眠科技推出的睡眠醫學枕獨家提供十五種型號,並以MPT測試量身搭配個人專屬枕頭,效果當然有保障。

睡眠科技電 話:(02)27006200