如何化解企業合併產生的衝突

問：本公司最近完成一樁併購案的法定程序，很快要進入企業體營運單位的實質合併。為避免日後因併購產生衝突，總經理要求總管理處蒐集一些有關企業併購所產生問題的案例，作為本公司做策略的參考。請問企業合併後，較常出現的問題有哪些？以及如何化解？

答：企業併購失敗的原因中，雙方組織文化不同所產生的衝突，是一個重要因素；其中最大障礙常常是來自於各種非正式的交流和聯合行為，如工會或員工代表等。像近幾年政府推動國營企業民營化政策時，有些員工集體上街頭抗議，擔心經營方針改變，影響他們的工作權益。

不 僅是企業合併會有文化衝突，即使是同一組織引進新的管理團隊，也可能產生不協調的部分。例如，之前中信金控從花旗銀行請來一組專業金融團隊，期望能替中信 金建立風險控管架構，經過2年磨合期，內部形成「阿花幫」與「阿信幫」的對立，文化與專業的差異始終存在，最後因為雙方對分紅制度的認知不同使管理團隊更 動，辜家自己重新接任總經理一職。同一家公司都可能如此，更何況2家不同的企業合併，情況勢必更難處理，因此有必要對文化衝突有進一步了解。

企 業併購產生文化衝突的案例，較知名的為美國線上和時代華納的合併。美國線上是現代網路媒體的代表，時代華納是傳統媒體的老字號，2家企業的經營方式與企業 文化存在很大差異，加上集團管理團隊缺乏跨行業管理及整合的經驗，造成雙方存在隔閡與衝突。內部矛盾對合併效果造成極大的消極影響，結果經營效率下降，廣 告效果也不好，銷貨收入金額大幅縮減。

在2個不同性質企業合併時，組織文化衝突如果可以化解，需經過 4個階段：

1.認知差異：員工會先注意到不同企業的領導風格、管理者的行為和態度，以及對員工行為考核標準的區別。

2.放大差異：隨著時間的增加，可認知的差異可能會逐漸變得尖銳，尤其在價值觀和經營理念之差別。

3.典型化：如果一方員工認為對方員工的行為方式可被接受，就意謂著一方接受對方文化的觀點，傾向學習對方的優點。

4.制度化：這是化解文化衝突的最後階段，公司制定新策略，擬定一些更好的管理制度，讓員工願意為新營運平台而努力。

最後，在執行計畫上注重整合的速度與融合，推行短期管理人員互換專案等。若能在100天內完成整合，將更有助於發揮企業合併的綜效。

source post [工商時報] 2006.01.26

找工作？先到Linkedin挖人脈

相信不少人還有印象，幾年前網路上流行過一種「六度分離關係」理論(Six degrees of separation)，意思是兩個完全不認識的陌生人，最多隻要透過六個朋友就可以被串連起來；換言之，理論上你只需要透過六個人，就可以認識地球上任何一個人。

這個說法當然只是一個假設，更缺乏科學理論的根據，但是很多人都煞有介事地相信著，也因此誕生了許多經營人際社群(social networking)的社交網站。

在眾多社交網站中，Linkedin特別不一樣，使用族群鎖定在商務人士，其服務核心在於提供一個拓展職場人際關係的虛擬舞台，因此在Linkedin上交朋友的目的通常不單純，方式也和以往傳統的網路交友不同。

真實生活翻版的交友方式

嚴格說來，Linkedin和一般交友網站只有一個最關鍵性的不同——介紹人機制(referral system)。Linkedin所有會員的聯絡資料都是隱密的，網站只提供基本的搜尋功能，讓你找到符合所需條件的網友，如果想要進一步認識對方(將對 方加入好友名單)，必須透過雙方共同認識的朋友介紹才行。舉例來說，若你搜尋行銷經理的職缺，會得到Linkedin上所有在徵行銷經理的聯絡人清單，搜 尋結果不會顯示這些人的聯絡資料(因為他們不認識你)，只會讓你知道你該透過哪一位朋友，或是朋友的朋友，才能和目標搭上線。

這種交友模式其實就和現實生活中的人際關係一樣，每個人都是經過朋友的介紹認識其他朋友，慢慢擴大自己的人脈。網路固然拉近人與人之間的 距離，消弭了溝通的障礙，但是過度的便利，也讓網路上的人際關係顯得不可靠。Linkedin比照真實人際互動的模式，多少填補了網路交友的信賴感空缺。

相較於大多數網路應用服務都是建立在快速、直接的特性上，Linkedin反而逆向思考，將現實世界會發生的交友限制還原到網路上，看似怪異獨行，其實最符合人性的基本需求。

幫企業找最有價值的人才

當初會產生這樣的模式，其實和Linkedin清楚的市場定位有關。「我們都知道最好的工作通常是朋友介紹來的，」Linkedin創辦人暨現任執行長霍 夫曼(Reid Hoffman)說：「這是非常自然的事情，我們從這個點切入，將網路的特性和人際互動特性結合起來，Linkedin就是這樣誕生的。」

對於一天到晚煩惱找不到合適員工的公司(招募者)來說，Linkedin更是一個理想的招募工具。根據人力資源市調機構 CareerXroads的研究，在美國的就業市場上，企業招募員工有超過三成以上是透過現有員工介紹，一般的網路人力銀行布告欄式的招攬，其實只佔不到 三％。「Linkedin替求才的公司開闢了另一個招募員工的優良管道，」調查機構Forrester Research的分析師夏琳．李(Charlene Li)指出，「對公司最有價值的潛在員工，不是那些積極在找工作的人，而是那些能力好但比較被動的工作者，Linkedin讓公司的人資主管得以接觸到這 些人。」

由於有愈來愈多的公司利用Linkedin來招募員工(尤其是中高階以上的職位)，Linkedin也在去年三月開始向刊登求才布告的企 業會員收取十五至二百美元不等的月費，這也成為網站最主要的收入來源。「在所有的會員中，大約有一○％的重度使用者，而且幾乎都是企業用戶，」 Linkedin行銷經理葛瑞克(Konstantin Guericke)指出，「在Linkedin上可以找到最適合他們的人才，這些用戶根本不在乎一個月一、兩百美元的費用，因為和原本花在人員招募的龐大 支出比較起來，這些錢根本是九牛一毛。」

用網路累積人脈存摺

緊密的會員關係和特殊營運模式，讓Linkedin飛快地成長，自二○○三年五月成立至今，已累積有超過四百二十萬位會員，其中約有一○％ 的會員是有付費的重度使用者，就連雅虎創辦人楊致遠、網景創辦人安德森(Marc Andreessen)和eBay創始人奧米迪亞(Pierre Omidyar)這些科技名人也都是網站會員，注重個人隱私和強大的人脈網絡是吸引這些人逗留的原因，也讓Linkedin效應像雪球般愈滾愈大。

「我們身處一個移動性很強的社會(mobile society)，每個人都是獨立工作個體，常常換工作，很多僱傭關係也都是很短暫的，」葛瑞克指出，「以前和你共事過的人，以後也極有可能再度和你碰頭。」

人脈是現代工作者很重要的課題，Linkedin雖然不是同性質網站裡的領航者，卻是最能有效幫你培養人脈存摺的工具。未來，利用網路建立人脈的概念將會持續發燒，也值得我們繼續關注。

source post [數位時代雙週] 2006/01/24

思科切入醫療市場 智慧型網路展身手

2006-1-25/ 陳俊光/ 撰文

全世界醫療機構普遍存在擁有各種先進設備，卻各自為政的情形，無法運用IT技術來整合相關資源，結果不僅導致營運成本居高不下，也影響醫療品質， 思科 系統( Cisco Systems )公司從去年起在美國、澳洲、挪威、新加坡等醫院，建置智慧型醫療網路系統，協助這些國家的醫院提高醫療看護服務與效率。思科今年準備切入台灣醫療市場，協助台灣醫療機構建置智慧型醫療網路系統，以降低成本，改善醫療品質。

思科在初步與台灣各大醫院接觸後，台灣各大醫院都表示相當高的興趣，尤其是部分大型教學醫院對於運用無線網路技術，整合資源來提高醫療看護效率，都有意願 進一步評估，但是，台灣思科表示，台灣各大型醫院網路設備老舊，加上近年來醫院的經費緊縮，預算不如以往充裕，全面更換網路設備短期內不太可能。因此，可 能會先以示範性計畫來執行。

思科智慧型醫療網路解決方案，已經獲得美國波士頓醫療中心、挪威St Olav’s醫院、澳洲新堡（Newcastle）醫院、新加坡亞歷山卓（Alexandra）醫院等醫療機構採用。思科亞太區醫療系統解決方案經理林繼 安日前專程到台灣，對台灣各大醫療機構進行會談，了解台灣醫療機構的需求。

思科亞太區醫療系統解決方案經理林繼安（Vicent Lim）表示，三年前美國就已經開始注意到醫療系統的問題，目前許多醫院雖然都有相當先進的IT硬體設備，但是大都各自為政，無法達到軟硬體資源整合的目 標。如何使行政、醫療看護及病患各種資訊如病床管理、病歷卡、化驗報告等有效整合，改善醫療品質與效率，並降低醫療營運成本，已經是當務之急。

林繼安表示，現在的醫院有許多溝通系統，像是護士呼叫系統（Nurse Call）、呼叫器（ Pager）、電話交換機（ PBX）、 E-MAIL、大哥大等，這些系統無法整合，維護成本也相當高。而且醫院雖然購置了先進昂貴的設備，但根據統計，醫院的營運成本中有40%~55%是人事 薪資成本，有四成的死亡率是因為護士看錯醫生寫的病歷、藥品名稱等，而護士的工作時間太長，也是醫療品質降低的原因之一。

思科過去已經有許多網路通訊解決方案，有鑒於醫療機構對整合性解決方案的殷切需求， Cisco推出醫療等級網路（Medical-Grade Network），透過資訊的導向、定位、排列優先順序等功能，為醫療人員與其病患提供更迅速的智慧型醫療保健服務。

林繼安指出，九個月前Cisco整合相關的通訊技術，推出新的Cisco醫療臨床連線套件（Clinical Connection Suite）解決方案，這組套件是由四種整合式的醫療臨床應用所組成，包括護士呼叫（Nurse Call）、病患監護（Patient Monitoring）、定址服務（Location-Based Services）、以及協同照護（Collaborative Care），讓醫療人員可以更簡單有效的獲得各項資訊、人力支援及其所需裝備。醫院利用本醫療延伸系統將可提昇人員作業效率，降低資金與營運成本，並能大 幅強化照護與服務的品質。

Cisco醫療等級網路為語音、視訊、數據提供了單一整合化的環境，於此環境下，Cisco醫療臨床連線套件提供了即時通訊、監控、共同合作、資源追蹤等功能，並結合業界領先的應用功能，加上醫療設備合作廠的協助，提供一套整合式的醫療解決方案。

舉例來說，現在的護士呼叫系統，當病人按鈕呼叫後，護士要到病房才知道病人的需要是什麼，光是要一杯水，分別有病人按鈕呼叫、護士進入病房詢問，護士出來 拿水，再進入病房，四個步驟才完成。但是，當二個呼叫同時發生時，一個是病人要杯水，一個是病人跌倒，那一個比較重要，必須先處理？就無法事先知道。這也 暴露出現有呼叫系統造成醫療看護的危機。

而思科醫療臨床連線套件（Clinical Connection Suite）解決方案，整合醫院的通訊系統，透過Wi-Fi傳送到護士的Wi-Fi手機，護士透過Wi-Fi手機直接與病房中的病人對談，了解病人的需求，提升時效性與正確性，提高醫療看護品質。

台灣思科系統總經理吳傳輝表示，全亞洲的醫院和醫療機構正面臨有限資源下提昇醫療品質的壓力，而目前還沒有完善的資訊技術解決方案能改善醫療工作流程。 Cisco醫療連線套件是建構在Cisco醫療等級網路上，幫助醫院簡化並加速其通訊方面的作業程序。Cisco醫療連線套件，透過語音、視訊、數據單一 整合化的環境，並提供即時通訊、監控、共同合作、資源追蹤等功能，能改善病患診斷、監控、治療方式，幫助醫療保健機構大幅降低成本並強化醫療品質。

台灣思科企業及公眾事業群技術總監楊士逸表示，台灣大型醫院不僅網路設備老舊，而且目前都有經費上的問題，要把醫院內的網路、電話網路及通訊系統全部更換 IP網路，全院建設Wi-Fi設備，初步接觸大醫院後，大醫院都認為短期內不太可能。因此，可能會先以示範計劃，選擇醫院的某個區域試辦，看成果未來才推 廣到全院。至於新建醫院，要先建設先進的智慧網路與通訊系統比較容易，也已經有中小型醫院正在評估中。

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朝鮮自創文字的智慧

從紀元前後漢字開始傳入朝鮮半島（先高句麗而後百濟和新羅）時起，至十五世紀中葉朝鮮文字發明時為止，在將近一千五百年的漫長時期裡，漢字和漢文一直是朝鮮半島唯一的書寫系統。在整個東亞漢文化圈中，這種現象可以說是絕無僅有的。為何長期使用漢文

漢字及漢文的傳入日本，一般認為是始於公元三世紀。284年，百濟人阿直岐使日。翌年，受阿直岐推薦，學者王仁和辰孫王等亦由百濟赴日。王仁原是中國人， 是漢高祖的後裔，後來歸化了百濟。王仁到日本後，獻《論語》十卷、《千字文》一卷。這是漢字、漢文傳到日本的最初紀錄。當然，漢語和漢文的傳入日本，也許 在此之前就有了，不過見於史料記載的，都以此為第一次。日本古代沒有文字，其使用文字自漢學傳入時開始，故其最初使用的文字自然是漢字。這和朝鮮半島的情 況一樣。而和朝鮮半島相比，其開始使用漢字的時間當然也晚了很多。

不過，日本發明自己的文字卻比朝鮮半島早得多。奈良時代的著名學者吉備真備赴唐留學十八年（752～771），回日本後執教於太學，根據漢 字偏旁，創製了片假名字母。其後，平安時代的著名學者空海又根據漢字的草書，創製了平假名字母。因而，約在八、九世紀，日本的文字即已誕生，比朝鮮半島早 了六百多年。

中國古代一些東北民族，其語言大都屬於阿爾泰語系，其文字則大抵有以下兩種情況。一是始終沒有本民族的文字。他們或者以較為原始的方法記 事，或是接受和使用漢字、漢文。前者如東胡族、烏桓族，後者如鮮卑族、渤海族。二是一開始沒有本民族的文字，後來才加以創製的，如突厥族、西夏族、契丹 族、女真族、蒙古族等。它們創製文字的過程當然各不相同，不過都有一個共同的特點，那就是都創製得相當早，大抵在它們的興盛時期都已經創製出來。

突厥族大約從公元六世紀下半葉起，開始使用自己的文字。這是中國北方游牧民族中，首次出現的漢族以外族群的文字。契丹族崛起並統一東北以 後，積極學習漢族和渤海族的先進文化，同時也吸收了回紇族的語言文字。據《新五代史》〈四夷傳〉附錄記載，遼太祖耶律阿保機借鑑漢字隸書的偏旁，製成了契 丹文字，於神冊五年（920）詔令頒行，史稱契丹大字。天顯元年（926），契丹人選剌又借鑑回紇文，亦借鑑漢字的偏旁，改製成另一種契丹字，史稱契丹小 字。契丹字前後使用了三百餘年，至金明昌二年（1191）廢止，與契丹興衰的歷史相始終。西夏主李元昊於1031年登位後，即命仿照漢字，創製了西夏文 字，並以之大量翻譯漢文典籍。金太祖完顏阿骨打於其生前創製了女真文字，其時約為十二世紀初。蒙古族原先沒有文字，因其西鄰乃蠻人使用畏兀兒文字，故蒙古 滅乃蠻後，自十三世紀開始，借用畏兀兒文字書寫蒙古語，記錄一些法令，同時也兼用漢字。至元六年（1269），八思巴創製蒙古新字，俗稱「八思巴字」，在 各地推廣使用。1273年，元使赴高麗，詔書「其文用新製蒙古字，人無識者。」（《高麗史》卷二十七〈世家卷〉第二十七元宗三）因其前皆用漢字也。大德十 一年（1307），卻吉斡斯爾在畏兀兒字母的基礎上，改製成沿用至今的蒙古文字。

無論從民族屬性，抑從語文體系來看，朝鮮民族與上述各東北民族，以及日本民族，關係都比較接近，而且受到漢文化的輻射性影響，其處境亦大抵相同；但是在本民族文字的創製方面，朝鮮民族卻遲延於他們甚久。這真是一個饒有意思的現象。

在東亞漢文化圈中，甚遲創製本民族文字的還有越南。越南長期使用漢字，和朝鮮的情況甚為相同。在十三世紀上半葉的陳朝初年（陳朝創建於 1232年），越南曾根據滇桂一帶土司所用的俗字，創製了漢字的別體「喃文」，用以書寫方言和俗語。但嚴格地說，「喃文」還不能算是真正的民族文字，真正 的越南民族文字要到上個世紀末葉，越南擺脫中國的控制，成為法屬殖民地以後，羅馬化國語文字的創製才算是真正出現了。這樣看起來，越南文字的創製更遲於朝 鮮文字。

不過，越南語與漢語屬於同一個語系，因而古代越南人之學習漢字、漢文，其困難程度要小於古代的朝鮮人；而且，至少比朝鮮半島早了兩個世紀，越南人已作了創製本民族文字的嘗試，儘管其結果不是很理想。因此，相比之下，朝鮮民族創製本民族文字的嘗試，仍然應該說是相當遲延的。

造成朝鮮民族遲遲不創製自己的文字之因，並不是因為他們不夠聰明，也不是因為他們的文字落後，更不是因為他們使用漢字、漢文沒有困難，歸根 結蒂──也許現代的朝鮮史家會有不同意見──是因為在歷史上他們曾經太崇尚漢文化，太受到漢文化的吸引，太尊奉漢文化圈的價值觀念。這一點，是不能因為現 代時尚已經改變而加以否認的。

朝鮮文字創製當時及以後，一直受到很多朝鮮人的反對。看看他們反對創製朝鮮文字的理由，便可明白朝鮮文字遲遲未能創製出來的原因。如1444年1月（1443年農曆12月），朝鮮世宗創製朝鮮字母二十八個。同年，集賢殿副提學崔萬理等上疏反對，其反對的理由大致如下──

一、我朝自祖宗以來，至誠事大，一遵華制。今當同文同軌之時，創作諺文，有駭觀聽。倘曰諺文皆本古字，非新字也，則字形雖倣古之篆文，用音 合字，盡反於古，實無所據。若流中國，或有非議之者，豈不有愧於事大慕華？二、自古九州之內，風土雖異，未有因方言而別為文字者；唯蒙古、西夏、女真、日 本、西蕃之類，各有其字，是皆夷狄事耳，無足道者。傳曰：用夏變夷，未聞變於夷者也。歷代中國皆以我國有箕子遺風，文物禮樂比擬中華。今別作諺文，捨中國 而自同於夷狄，是所謂棄蘇合之季，而取螗螂之丸也，豈非文明之大累哉？……（《朝鮮王朝實錄》世宗實錄卷第一百之第二十頁a）

從他反對朝鮮文字的理由來看，當時一般人關於漢字的觀念是：漢字不僅是世界上（當時人心目中的）最高級的文字，而且也是世界上最普遍的文 字；其他中國周邊民族所創製的文字都是沒有任何價值的夷狄之末技；朝鮮民族仰慕和追隨漢文化，自應完全使用漢字，而不應創製自己的文字；如果創製自己的文 字，那就等於背離了優秀的漢文化，而自甘墮落到夷狄中去了。

我們認為，朝鮮民族之所以遲遲未能創製自己的文字，其原因也就是直到世宗及其周圍學者等少數人出現之前，在朝鮮歷史上的大部分時期裡，大多數朝鮮人，尤其是朝鮮的讀書人，都具有如上所述的心理之故。崔萬理的上述發言可以說只是其典型的表現之一而已。

為了平息崔萬理這樣的反對者，世宗運用君權，把他們關了一天，這才迫使他們閉上嘴巴。但事實上的反對和輕視的態度卻是行政手段所不能阻擋 的。作為其表現之一的是：儘管於1446年正式頒布了「訓民正音」，也就是朝鮮文字，但是直到十九世紀末葉為止，朝鮮王朝也還是仍然利用漢字撰寫他們的官 方文件和歷史著作；而一般的貴族知識分子也仍然利用漢字，撰寫他們的漢文文學作品，編起汗牛充棟的漢文文集。作為其表現之二的是：當時人稱朝鮮文字為「諺 文」，意思是不正式的文字，以與「正式」的文字漢字相對，而處於低一級的地位。這與日語中稱漢字為「真名」，稱日本文字為「假名」的情景一樣，同樣反映出 當時的人對漢文的尊崇態度。作為其表現之三的是：朝鮮王朝第十代國王燕山君在位期間（1494～1506），因為誹謗他橫暴的文書是用朝鮮文字寫成的，他 竟下令禁止教學朝鮮文字，並把用朝鮮文字寫成和譯成的書都集中起來燒掉，使用朝鮮文字及知情不報者都將受到嚴懲。如果不是出於對本民族文字的刻骨輕視，恐 怕即使是暴君，也不會做出這種事來。當時的朝鮮人之所以還能繼續學習朝鮮文字，竟是靠了一本由學者崔世珍所著的漢文入門書《訓蒙字會》，因為在其中所收的 三千三百六十個基本漢字下面，附有用朝鮮文字撰寫的注釋。這本書因而被後人看作是普及朝鮮文字的功臣。

上述種種尊崇漢字和輕視本民族文字的表現，其背後也大抵潛含著與崔萬理同樣的心理；也可以用來解釋朝鮮文字遲遲未能創製的原因。

顯而易見，如上所述的尊崇漢字和輕視本民族文字的心理和表現，無疑是以中國為中心的漢文化圈價值觀的產物。在漢文化圈周圍的各民族和國家中，或多或少都出現過類似的心理和表現，只不過以朝鮮民族表現得更甚一些而已。

類似的心理和表現在其他文化圈中也曾出現過，比如在拉丁文化圈各民族和國家中，都曾經歷過尊崇拉丁文而輕視本民族文字的歷史階段。

隨著時代風尚的劇變，以上這種尊崇漢字和輕視本民族文字的心理和表現，受到現代朝鮮史家的猛烈批評，認為這是過於崇尚中國文化，而缺乏民族 自主意識的表現。他們的批評無疑是正確的。不過對於歷史來說，理解也許比批評更為重要。我們認為，即使在朝鮮半島長期使用漢字的歷史中，也蘊涵著朝鮮民族 挑戰地緣文化命運的卓越智慧。

和地緣政治環境一樣，比起日本和越南來，在地緣文化環境方面，朝鮮半島也因更靠近漢文化圈的中心，而更容易受到中國文化的影響。這在朝鮮半 島的歷史上，和現代的一些民族主義者的觀點相反，曾長期被看作是一個有利的因素。在還沒有自己文字的情況下，為了更方便地引進漢文化，以促進本民族文化的 孕育和生長，直接使用能與中國溝通的文字，無疑是一個最為快捷的辦法。正由於能夠直接使用漢字，因此可以直接學習中國的文化典籍，並模仿中國的文化典籍， 創作自己的文化典籍。朝鮮半島的史學和文學等，便都是如此發展起來的。整個朝鮮的古代文化，其相當大的比重是在漢字書寫的文獻方面；其相當大部分的成就也 是在漢字書寫的文獻方面取得。後來的朝鮮文字的文化，也是在漢字文化的基礎上發展起來的。長期以來漢字的使用，極大地促進了朝鮮文化的發展；如果當初不使 用漢字，也就不會有後來高度發達的朝鮮文化。

在東亞漢文化圈中，漢文化程度的高低曾經是決定一個民族或國家地位高低的標準；正如在今天的世界上，平均國民生產總值和社會發展指標具有同 樣的效用一樣。而直到十九世紀末葉為止，在整個東亞漢文化圈中，朝鮮半島的漢文化程度僅次於中國，可以說是中國周邊民族或國家中最高的，因此它曾經獲得 「小中華」的美稱（儘管現在很多人並不認為這是美稱）。這在當時提高了它在漢文化圈中的地位，也增強了它的民族自信心和自豪感。朝鮮半島歷史上看不起契 丹、女真、西夏、蒙古、滿族，乃至日本，便是因為它認為它們在漢文化程度上不及自己。朝鮮民族的文化自豪感，相當一部分來自於自己的漢文化程度。比如朝鮮 歷史樂於稱道的公元三世紀王仁給日本帶去了文化，其實王仁所帶去的正是以《論語》和《千字文》為代表的漢文化。

朝鮮民族的漢文化程度之高，也使它獲得了其他民族和國家的尊敬。比如北宋皇帝遣使高麗，「以本國（高麗）尚文，每賜書詔，必選詞臣著撰，而 擇其善者。所遣使者，其書狀官必召赴中書，試以文，乃遣之。」（《高麗史》卷九世家卷第九文宗三）1231年蒙古起兵入侵高麗之初，兩國來往的外交公文， 高麗用的是純正典雅的古文，蒙古用的是粗俗難解的口語；而直到1278年，元世祖忽必烈還對前來朝見的高麗忠烈王說：「朕不識字粗人，爾識字精細人。」 （《高麗史》卷二十八世家卷第二十八忠烈王一）這些都是「面子」上的事情。在外交和國際關係方面，國家的「面子」當然很重要。

因此，總的來說，朝鮮半島利用最接近漢文化圈中心的地緣文化環境，通過長期使用漢字和漢文，直接吸收先進的中國文化，同時提升和發展自己的 文化，並使自己在東亞漢文化圈各國中，上升到僅次於中國、而高於其他各國的地位，以此贏得了包括中國在內的其他各國的尊敬，並因而獲致文化上的自信心和優 越感。這裡面當然會有「事大」的因素，但無疑也包含有智慧的成分。如果不經過這個階段，則今日朝鮮不僅不會有其發達的文化傳統，抑且不會有其基於此傳統而 來的文化上的自信心和優越感。這是過河的橋或高樓的基礎，是不能因時間的轉變而加以否定的。

朝鮮文字的創製和應用

經過約十五個世紀漢字的使用以後，十五世紀中葉，朝鮮民族終於創製出自己的文字。也許是由於已經遲延得過久了，也許是由於對漢字的長期崇拜所引起的反作用 力也隨著時間的推進而與日俱增，也許是由於對其他民族文字的長期觀察，也許是由於民族主體意識的逐漸強化，十五世紀中葉所創製的朝鮮文字，一下子達到很高 的科學水準，而且在民族化的徹底性上也引人注目，成了漢文化圈中一種優秀合理的拼音文字系統。

1444年1月（1443年農曆12月），朝鮮世宗創製了朝鮮字母二十八個，稱為「訓民正音」，又稱為「諺文」。

是月、上親製諺文二十八字。其字仿古篆，分為初中終聲，合之然後乃成字。凡於文字及本國俚語，皆可得而書。字屬簡要，轉換無窮。是謂訓民正音。（《朝鮮王朝實錄》世宗實錄卷第一百之第四十二頁a）

世宗創製了二十八個字母以後，成之問等八位學者又對之作了詳細的解釋。

世宗創製朝鮮文字的動機，既是為了實用的目的，也是基於強烈的民族自主意識。《東國文獻備考》的《東考》「訓民正音」條云：「上以為諸國各 製文字，以記其國之方言，獨我國無之，遂製字母二十八字。」《訓民正音》一書開宗明義亦云：「國之語音，異乎中國，與文字不相流通，故愚民有所欲言而終不 得伸其情者多矣。予為此憫然，新製二十八字，欲使人人易習，便於日用矣。」倘將此和後來崔萬理等人反對的理由參研，則可以看出世宗表現了明確的國家和民族 意識。這使他認識到本國語言與中國語言的不同，創製本國文字的重要性和必要性，以及其他民族創製自己文字的苦衷。在當時尊崇中國文化的時尚之中，他的行為 具有一種勇敢的反潮流精神。

儘管有些儒者攻擊世宗創製朝鮮文字，是輕率冒失和玩物喪志，但是像朝鮮文字這樣合理的拼音文字，顯然不是隨隨便便就能創製出來的，一定凝聚 了世宗的智慧和心血。《東國文獻備考》的《東考》「訓民正音」條也提到，當時明翰林學士黃瓚住在遼東，世宗曾派人去向他請教，使者來來往往有十三次之多， 可見世宗態度之慎重。

朝鮮文字既是音素文字，又是音節文字。其子音（輔音）字母橫仿發聲器官和形狀，母音（元音）字母象徵天、地、人三才；筆劃方式學習古篆；用 音合字為獨創，但字母不像其他拼音文字，作線性排列，而是像漢字一樣以音節為單位，構成一個個方塊字，此又模擬漢字；其他又參考梵字和蒙古字等文字。博採 眾長，匠心獨運，方成此優秀合理之拼音文字。正如《訓民正音》各家序文所說，它具有非常完美的表音功能──

凡中國字以形為主……蒙古字以聲為主。今諺文與中國字絕異。（李（言翼））

其字體依梵字為之，本國及諸國語音文字所不能記者，悉通無礙。（成倪）

因聲而音叶，七調三極之義，二氣之妙，莫不該括。以二十八字而轉無窮，簡而要，精而通……字韻則清濁之能辨，樂歌則律呂之克諧。無所用而不備，無所經而不達。雖風聲鶴唳，雞鳴狗吠，皆可得而書焉。（鄭麟趾）

這種完美的表音功能，使朝鮮文字不僅能無憾地表現本民族的語言，抑且能方便地吸收其他民族的語言。過去的吸收和轉化漢字詞是如此，現在的吸收和轉化西洋語詞（尤其是英語詞）亦是如此。

世宗創製了朝鮮文字以後，先進行了一系列的實驗工作。比如以之翻譯漢文經典，或者創作《龍飛御天歌》等等。證明其切實可行之後，才於1446年農曆9月上旬（公曆10月9日，現在在韓國已經被定為「韓國文字節」），正式頒布天下。

朝鮮文字創製並頒布以後，由於時代風尚仍尊崇漢字，所以並沒有馬上流行開來。但是從十七世紀左右起，尤其是在亦受輕視的小說和時調等文學樣 式裡，文人開始使用朝鮮文字進行創作，並把它們加以出版，取得越來越大的影響。在小說方面，許筠的《洪吉童傳》，可說是最初的朝鮮文小說；金萬重的《謝氏 南征紀》和《九玄夢》，以及《春秀傳》、《沈清傳》和《興夫傳》等，都是用朝鮮文字寫成的。在時調方面，《青丘永言》、《海東歌謠》和《歌曲源流》等時調 集先後被編輯出版，改變了過去只有漢詩文集才做編輯出版的傳統。可以說，在通俗文學的創作領域中，朝鮮文字初次顯示了其強大的生命力。

然而，對朝鮮文字和漢字之態度的根本逆轉，則直到上個世紀末葉才悄然來臨。根本的原因是由於中國的日趨衰落，已失去了它在東亞國際秩序中傳 統的領導地位，以及由此而保有的文化上的影響力和輻射力；同時也由於作為世界性潮流的一環，朝鮮人的民族主義意識開始覺醒。由於這樣根本的原因，時代風尚 開始發生巨變，漢字不再享有它曾享有了約兩千年的尊崇，而朝鮮文字則開始作為民族主體性的象徵而受到空前的重視。

時代風尚的變化是逐漸而穩步進行著的，其時報紙用字的變化堪稱晴雨表。1883年，第一家政府報紙《漢城旬報》出版，該報只用漢字。 1886年改為「漢城日報」，復刊，漢字和朝鮮字並用。第一家私營報紙《獨立新聞》創辦於1896年4月，純用朝鮮文字。第一家日報《每日新聞》， 1898年4月創辦，也純用朝鮮文字。由此可見，朝鮮最早的報紙用字，大約以中日甲午戰爭前後為分界線，而由漢字向朝鮮文字變化。這與當時政治方面的動向 保持同步。

從1895年中日《馬關條約》簽訂，日本取得對朝鮮半島的控制權起，到1945年朝鮮半島光復，日本影響退出朝鮮半島為止，這半個世紀可以 說是朝鮮文字和漢字的混合使用期。其時的官方文件和報紙、書籍都採用新的混合書寫體系，頗類似於現代日文的情況。在日本的殖民同化政策威脅之下，朝鮮語言 和文字被看作是民族精神和文字的基礎，受到民族主義意識強烈的現代朝鮮半島語文學者的深切關注。作為整個朝鮮民族爭取獨立運動的重要一環，研究和普及朝鮮 語文運動一直發揮著重要的啟蒙作用。

1945年8月朝鮮半島光復以後，雖然不久南北分裂為兩個國家，但都採取相似的文字政策，即只用朝鮮文字作為書寫系統，而不再採用朝鮮文字 與漢字混用的書寫系統。朝鮮民主主義人民共和國和中國大陸的朝鮮族，從五○年代上半期起，已逐步取消採用漢字。韓國（南韓）則於1948年10月公布了專 用朝鮮文字的法律。在韓國，雖然隨著各個時期文字政策的變化，採用漢字的情況各不相同，但主要只使用朝鮮文字則是沒有疑問的。這與現代日文的情況形成鮮明 的對照。這與戰後盛行的民族主義潮流，顯然亦具有密不可分的關係。創製並頒布了朝鮮文字的世宗，被當作文化方面的民族英雄，而受到極度的尊崇。他的塑像矗 立在每一所小學的校舍前面，和軍事方面的民族英雄李舜臣將軍的塑像左右相對。他的畫像還被印在最大面額的一萬圓鈔票上。在小學生的練習本上，印著「愛國 語，愛國家」的口號。10月9日被定為「韓國文字節」，全民放假一天。反對無限制地使用外來語，強調愛用國語的「國語淨化運動」，作為民族主體性運動的一 環，一直持續不斷地進行。在現代的韓國，朝鮮文字作為民族主體性的象徵，已經受到極度重視。經常可以聽到一些極端的主張，認為應像北方那樣乾淨徹底地取消 夾用漢字，只用朝鮮文字。具有反政府傾向的《韓喬來（譯音）新聞》便以只使用朝鮮文字而聞名。雖然在韓國的幾十家報紙中它顯得與眾不同，但卻也因此常常贏 得有民族主義傾向的青年學生之歡迎。

回顧朝鮮文字從創製到現在的歷史，常常使人驚訝於其命運變化之劇烈。把崔萬理等人上疏中的觀點，與今日民族主義者的觀點放在一起作一對比， 不禁使人懷疑它們簡直不是出於同一民族之口。的確，當朝鮮民族尊崇漢文化時，他們曾遲遲不創製自己的文字，或者即使創製了自己的文字，也遲遲不正式使用 它；但是當朝鮮民族發揮自主性時，他們又能創製出這麼完美的文字，足以自立於世界文字之林而無愧色，又這麼徹底地重視自己的文字，並竭力排除任何的外來影 響。這兩個方面的極端性，在東亞漢文化圈中皆屬罕見，都讓人留下深刻的印象。

在前一種極端性的行為當中，我們曾經發現過朝鮮民族的智慧；在後一種極端性的行為當中，我們也能發現同樣的智慧。那就是在挑戰地緣文化命運 的時候，不僅努力於學習和吸收鄰國的先進文化，而且只要一有機會，便致力於創造和更新自己的民族文化。唯其如此，所以既能使自己的文化上升到先進文化的水 準，又能使自己的文化保持明顯的民族特性。這正如在挑戰地緣政治命運時，他們在力量對比過於懸殊時，不惜順應以保有自己，在對方衰落以後，又馬上奮起以圖 恢復一樣。

因此，在上述兩種極端性的行為之間，也許的確存在著一種隱秘的共通性，那就是無論是尊崇外國的文化（如歷史上的仰視漢文化），抑是尊崇自己 的文化（如現代的愛國語運動等），其根本目的都只有一個，那就是向世界潮流看齊，提升自己的文化地位，並以此求得他國的尊敬。所以嚴格說起來，改變的只是 時尚，而其內在精神卻是一脈相通的。

隨著朝鮮文字日漸受到重視，漢字的命運也開始發生逆轉。漢字先是失去了「唯我獨尊」的地位，和朝鮮文字一起被混合使用。從中日《馬關條約》 簽訂，到1945年朝鮮半島光復，其間的情況大抵如此。然後，從1945年朝鮮半島光復時起，南北雙方都先後採用取消夾用漢字 ，專用朝鮮文字的文字政策了。

source post [歷史月刊216期]

Kenwood HDV-770 GPS/media player

Kenwood is aiming for a piece of the growing market for multi-function GPS units with the HDV-770, which includes a 7-inch touchscreen display, hard drive, CD/DVD player with MP3/WMA and MPEG playback, TV tuner and iPod connectivity. Of course, it might be a little tricky to use it for navigation if the kids are screaming to watch a video, so we anticipate this leading to some control battles (with the movie lovers winning out, no doubt, so you’d better keep some maps handy). It’s due out next month for ¥215,000 ($1,876).

source post [Akihabara News]

SCERP解析 – 從執行力談起

[執行力的元素]

雖然說是執行力一個主角而已, 但其實是會把其它的配角也一拼拉出來的, 但透過了對執行力的介紹, 可以更容易的讓大家明白, SCERP的運用方式及思考邏輯。

首先, 我要先為執行力做一個操作上的定義, 本文中所指的執行力, 泛指對管理者下達的要求, 他的部屬在三個向度裡的指標：

1. 理解了多少 ?
2. 符合其要求的工作達成率多少 ?
3. 不符合或是相反的有多少 ?

很多的管理者看到了這三個向度後, 一定都有切身之痛, 尤其是第3點, 面是背非者有之, 自以為是不理不鳥者有之, 甚至落井下石, 拖累其它人的更有之, 於是在感嘆著執行力低落的同時, 也在想著如何才能提高這些指標?

“如何才能提高我公司裡的執行力呢 ? “, 我朋友無奈的問著我。

“請先思考, 策略是是由誰來執行的 ?”, 我抛出第一個問題。

“公司有什麼規劃, 可以導引這些人去執行策略 ? “, 這是第二個問題。

“公司以什麼方式, 讓這些人依規劃去做事 ?”, 這是第三個問題

第一個問題的解答很清楚, 是人, 公司裡的成員來施行執行力, 所以, 要形成一個有效的組織。

第二個問題的答案是企業要要以有效的做法來使組織中的成員去做公司想要他們做的事, 也就是展現出力量來, 這個以組織來執行有效的做法, 也就是流程。

而第三個問題則是指出組織需要一種監督的力量, 促使組織成員走在流程裡, 這個, 就是控制。

合此三者所呈現出來的結果, 就是執行力。

是的, 很多的管理者在痛心之餘, 首先要做的, 其實是問自己, 我的企業現在的組織是否有能力或適合執行所訂定的策略 ? 企業裡的流程支持嗎 ? 我憑什麼去相信我的流程有在被進行著, 而我的組織也能夠有效的完成任務 ? …。

天下不會有白吃的午餐, 不可能在公司組織裡沒有什麼特別的設計及流程下, 公司的成員就會變成很有執行力。如果CEO天真的以為, 因為我有發薪水, 所以他們就該要有執行力, 那我只能說, 這個CEO太浪漫了。

社會上有多少浪漫CEO不是本章要討論的主題, 這部份留待日後討論, 回到正題。

[更強的執行力]

如上所言, 一個組織規劃不佳, 工作流程不好, 而且也缺乏良好控制機制的公司, 是不會有好的執行力的, 而組織規劃, 工作流程以及良好的控制機制, 也絕非一朝一夕可以準備出來的。可以這麼說 :

不是因為執行力好, 所以組織才體質建全表現良好, 而是因為體質建全, 組織的執行力才好。

這個結論應該是和一些經理人的心中所想完全相反吧 !! 但事實就是如此 。

這 樣子說吧, 天下沒有白吃的午餐, 也沒有什麼靈丹妙藥, 靠運氣可以立下一個基業, 但要從基業發展成事業, 還要保個幾十年不倒, 那只能回過頭來把無序的組織重新整頓一次, 把體質養好, 骨架建好, 這樣子做了, 雖然事業的發展會停滯幾年, 甚至略為倒退, 但就長遠而言, 卻是一個重要的過程, 因為不如此做一次, 遲早整個事業體是要崩潰解體的, 太多的前例已經印證了這個殘酷的預言, 差別只是倒下的人根本不曉得這個原因, 只會怪運氣太差。

強大的執行力源於好的組織文化, 而好的組織文化則是來自於好的流程及好的控制力來凝聚成形的, 所以, 要想讓公司長期擁有好的執行力, 就要坐下來好好的思考, 要怎樣組織和流程, 並且如何形成控制力。

組織, 流程, 控制力, 那一個要先開始 ?

[控制力要無形化]

控制力是絕對不能放在第一位的, 雖然它看起來最引人心動。

沒 有人不喜歡那種可以控制一切的感覺, 這是一種魔鬼的誘惑, 我相信很多經理人甚至是CEO及公司負責人對那三個元素裡, 最鐘意的, 還是控制力。但我要很遺憾的告訴你們, 控制力雖然誘人, 但卻是絕對不能具體化, 或是枱面化的東西。任何一種跟控制有關的制度或是要求, 甚至是口號, 都會讓管理者的企圖心化為烏有, 更不用提執行力了。

為什麼 ?

除了少數的自虐狂, 誰會喜歡自己被人操控在手裡 ? 自己不會想要的, 就不要企圖別人會想要, 你不愛被控制, 難道員工會喜歡被控制 ?

我常勸很多經理人, 告訴他們, 你可以利用手中的權力讓員工到某個地方做某個動作, 但你卻沒法子用權力去阻止他們在私下裡危害公司。這裡的危害公司, 包含了即使預見了公司潛藏的風險, 他們也不會有任何行動去警示或是保護公司。愈是濫用權力的, 這種情況愈是嚴重。

北風的狂吹, 只會使美女更加的遮掩美好身材, 眼福是一點都沒有的。

當 然, 控制就是控制, 無論怎樣的設計, 有能力的人還是能看出來的。但重點就在這裡了, 能力到了一定階段後, 對於控制是理性可接受的, 而在這條界線以下的, 就不能讓他們看出來或感覺到, 這是控制無形化的重點。而這條界線, 也就是專業經理人和非專業經理人的分水嶺。

對 於基層人員或是勞動人員, 控制可以隱藏在所謂的理念, 企業使命感及獎懲制度裡, 對於高階的企劃人員或是有潛力的野心者, 企業的未來及願景, 內部創業及獎金分紅入股, 也是很好的無形鎖鏈, 但對於前面所提的高階人才, 公司的虛榮, 精密而良好的規劃, 領導者或創始者的功績和才華, 可以給予的有形無形利益, 則是他們心甘情願戴上的枷鎖。

控制必需無形化, 也必需經過精密的規劃及良好手段的佈局及推動, 這在孫子兵法裡, 始計篇裡有一段文寫的最好：

“計利以聽，乃為之勢，以佐其外。勢者，因利而制權也。”

最後一句, 是控制無形化的精華, “因利而製權”, 一切盡在不言中了。

所以, 正確的作法是要將控制力無形的融化在組織及流程裡, 而不是如何將它突顯出來。因此, 改良執行力, 第一步到最後一步, 都沒有控制力的問題, 因為這是上不得枱盤的東西。

[以控制為平台, 從流程去思考,以組織來彰顯]

標題的三句話, 明確的點出了流程, 是改善執行力的思考出發點。

所謂的流程, 就是做事的步驟, 也就是公司的業務, 不論對內對外, 都要建立起一套可供遵循的程序及方法。在這個方法裡, 會出現角色, 每一個角色, 也都有他們各自的權力及義務, 用通俗一點的說法, 就是工作說明書, 也就是SOP。

每 個企業都在做SOP, 也都想讓SOP落實, 但卻少有人知, SOP不是一個人可以做的, 也不是一個專案型的工作。SOP的規劃及推動, 要一個小組, 而SOP的調整及成長, 更是重中之重。綜觀各企業, 為SOP成立一個專門單位的少之又少, 把SOP定位在一個部門級的位階者, 更是所在多有。

SOP必需是活的, SOP必需不斷的調整及成長, SOP在企業裡具體的是規範, 內藏著的精神就是紀律。正確的SOP一定是大部份員工可以接受, 而且能夠理解的東西。

SOP不能落實, 如果不是推動方法出了問題, 那就是SOP本身就有問題, 絕對不是員工要去負責。當然, 現在大部份推動SOP的公司, 是反向思考的。

正確的SOP是會內含了實現控制力企圖的, 而且會掩藏的很好。當然, 會有人質疑這種思路, 並且認為強人所難。我可以舉個很多人都聽過的例子來解釋這件事, 故事的真實性, 我們不用深究, 主要是希望能夠領會其中把控制融於無形的含意：

自古以來, 皇室成員吃飯, 每一頓飯都是有講究的, 在皇宮裡規定著不同等級人物的飲食標準, 其中最重要的有兩樣, 一個是菜的種類, 一個是食量。

比如說皇帝級, 上菜要上108道, 而且每道菜皇帝最多吃兩口, 吃滿了2口的菜, 就要撤下去, 而且這道菜在很長的時間內, 是不准再上桌的。

這是一個很簡單的SOP, 各位看了有沒有什麼看法呢 ? 流程很清楚, 但這個流程想控制的是什麼呢 ?

如果你只是感嘆於皇室的奢華, 皇帝的口福, 以及御廚的辛苦, 那麼很抱歉的我要告訴你, 你還沒有進入專業經理人的水平。

在這裡所彰顯的控制目標, 是皇室成員的安全管理。無論是種類量或是重複次數及再現次數的限制, 都是為了讓其它人無法瞭解皇室成員的愛好及習癖, 甚至是刻意的讓成員無法養成習癖, 以避免為人所乘, 撒毒謀害。

我常常為古代封建制度的君王打抱不平, 三宮六院七十二嬪妃是幸福 ? 是臭男人主義 ? 滿漢全席108道菜是奢侈 ? 封建毒害 ? 鬼扯, 這全是安全制度。

女人多了, 讓你不會專寵, 管理天下不會受少數人的影響。菜多了, 讓人摸不著你的喜好, 減少讓你中毒的機率, … 這一切的設計, 都是為了讓皇帝可以好好的專心於國事, 或者, 不要被少數人牽著鼻子走。

你還覺得皇帝幸福嗎 ?

歷史的事實也證明了, 能遵循這個控制要求的皇帝, 都是治世, 而以一己的權力, 改變這控制精神的皇帝, 若非由盛轉哀, 被人謀害, 就是未代之君。

我不是歷史學家, 我找不出這些制度的設計者, 但我衷心的佩服這些人, 從管理的角度來看, 這些都是十分不得了的管理制度。化控制於無形, 從人性的慾望出發, 以崇高的道德為標籤, 以最管理者的利益為依歸, 證諸古今中文, 無出其右者。

當SOP出來了, 在各個工作裡也標示出了角色, 組織的架構也就自然形成了。配合著這些SOP, 一個組織的雛形躍然而出。

“雛形” ? 一個能完全配合SOP的組織, 還只是雛形 ?

是的, 那只是雛形而已, 因為裡面並沒有監督單位, 稽核的單位, 並不會出現在基本的SOP裡, 因為一定要公司裡整套的SOP都形成了, 才能從這一整套的SOP裡去尋求出管控點, 然後在配合原形SOP的組織裡, 才可以依那些管控點去置放稽核成員及組織。

在每一個組織裡, 把必要的稽核人員及管控人員安置進去, 並且要確保安置進去的人員能夠確實的發揮其效能, 這樣的組織, 才是完整的組織。

[定時回饋, 適時調整]

不管公司規模的大或小, 一定要要求安排的管控人員定時回報SOP及組織的運作情況, 就算你自己不看, 也要安排一個人來幫你看著, 並且適時的調整流程和組織。

這 是一個很重要的工作, 因為環境在變, 市場在變, 公司也在變, 不可能一套定好的SOP或組織架構可以長治久安的。所以一定要藉由各種回饋來調整。當然, 如何變及改變時機, 改變步驟, 是一種管理藝術, 需要琢磨及一個過程, 因此在管理團隊還不是很熟練的情況下, 最好還是從小從穩, 以免愈變愈糟。

另外, SOP及組織設計雖然是要環環相扣, 但改變的原則是先講骨架, 從速導入, 循環修正。

天 下沒有什麼SOP或是組織是完美的, 而適合別人的卻未必適合你的公司。所以想要旁徵博引, 慢工出細活的設計出一套完美SOP及組織後再來施行, 那不如根本不要做任何事, 以免浪費時間和金錢。事實上, 不要浪費太多的時間在細節上, 因為那都是可以在日後因實際的情況來調整的, 反而是要先把骨架及原則架好, 然後慢慢添血添肉及調整架構。

所以, 調整SOP及組織, 一定要先求其覆蓋性, 也就是廣度, 再求其完善性, 也就是深度。

[上位者不要帶頭破壞]

最後, 我不得不提醒一件事, 不論流程組織設計的多麼完美, 都敵不過上位者的破壞。說起來很矛盾, 對執行力渴望的是上位者, 但破壞執行力根基的也是上位者。所謂上行下效, 老闆自己都不守規矩, 你的部屬又怎麼會替你珍惜你的事業 ?

“要把公司看做是一個為你掙錢的工具, 而不是一個放縱權力慾的遊樂場 !!”, 這是我最常對老闆給的建議。

“不是很明白…”, 和我討論的老闆搖著頭回應著我的建議。

“如果你只有一輛車, 而且這部車能為你賺錢過好日子, 你會不會沒事就去踹它兩腳, 刮一刮漆 ? “, 我這樣子問創業伊始的老闆。

“當然不會 !!”, 老闆斬釘截鐵的說。

“那就把公司看做是你的愛車, 把你在公司破壞規則的行為想成是在自己在括自己車的行為, 你就明白那有多麼的嚴重了。”,

公 司裡執行力的流失常常都是在不知不覺中的, 就像被白蟻掏空的木屋一樣, 外觀一時之間是看不出來的, 一直到屋倒人傷, 在斷口處呈現的空洞處, 才會讓人恍然大悟。所以, 不要小看破壞規則的影響力, 想要公司成員心甘情願的遵守紀律, 創始人本身對自己建立的紀律就要第一個遵守。

[結論]

在這一篇文章, 我說明了策略(S)的執行力(E)是要由流程(P), 組織及控制力(C)來實踐, 並藉由反饋(R)來維持執行力的能量。事實上, SCERP每一個元素都是互相呼應, 相輔相成的。所以, 無論是在思考其中的任何一個元素, 只要把其它元素也一併思考進來, 就會得到一個很全面性的構想和藍圖, 這也是我提出SCERP的初衷, 也希望對看了本文的人有所助益。

source post [知識工作者] [Trip (z.worker@gmail.com)]

Swissbit bumps their knives to 2GB

We’ve run these Swissbit Swiss Army Knife drives by you before, along with their snazzed up “Prestige” counterparts and s.beat MP3 playing friends, but Swissbit is bumping their original version up to 2GB, and the geek factor on these units is still alive and well. They’re including the usual scissors, knife, nail file, and screw driver on the rubyRED and retroALOX versions, while the rubyRED version — which is looking a tad chubby these days — also adds a ballpoint pen and an LED light for extra geek cred. You can even pop out the drive part for flying, since the TSA isn’t so hot on knives these days, or just make a run for it at the security gate and see how far you get.

source post [engadget]

Samsung Pocket Projector Now On Sale

Samsung’s teeny, tiny projector is finally on sale for under a grand. With a Carl Zeiss lens and weighing just under 1.5 lb, this mobile projector makes a great travel companion. Features include a connecting cable and D-sub (PC), AV input for easy connections, but as you might expect with something this small and low-priced, its native resolution is just 800×600 pixels. Runs for $889.

source post [Biosmagazine]

Sony Vaio F TV laptop for video on the go

Sony has added at least one new laptop to the slew of Vaios the company showed off at CES. The Vaio F TV series will, as the name implies, include features for viewing TV on the computer, including a built-in tuner, 15.4-inch display, MPEG encoder card, remote control and dual-layer burner. However, it looks like Sony’s hoping to have it both ways with these; the F TV series will come with Windows XP Pro, rather than MCE.

source post [Akihabara News]

The 10 Beliefs of Great Managers

What do the truly great managers of our world believe in?1. Managers believe that people are innately good. Without this core belief and faith in people, great management is not possible.

2. Managers believe they do not work on their people, they work with them; they enable and empower them.

3. Managers believe that “empowerment” comes from within, and has more to do with self-motivation and innate talent than with the acceptance of authority. They get their cues from the person, not from the task or process.

4. Managers believe that all people have strengths which can be made stronger, and that their weaknesses can be compensated for to become irrelevant.

5. When it comes to training, the great managers do not believe they train people, they believe they train skills and offer additional knowledge.

6. Managers believe they coach and mentor people, and they love doing so — not “like,” love.

7. Managers believe that the people they manage are more than capable of creating a better future. They hold great faith and trust in the four-fold human capacities of physical ability, intellect, emotion, and spirit.

8. Managers believe in the power of positive, affirmative thinking, and they have a low tolerance for negativity. They are confident and eternal optimists.

9. Managers believe it is their job to remove barriers and obstacles so people can attain the level of greatness they are destined for. They believe that “can’t” is a temporary state of affairs, and that everything is only impossible until the first person does it.

10. Managers believe that their legacy will be in the other people they have helped to achieve worthwhile and meaningful goals. They believe that success is measured in people who thrive and prosper.

That’s why managers matter, and why management is vitally important.

source post [lifehack.org]