如何化解企業合併產生的衝突

問：本公司最近完成一樁併購案的法定程序，很快要進入企業體營運單位的實質合併。為避免日後因併購產生衝突，總經理要求總管理處蒐集一些有關企業併購所產生問題的案例，作為本公司做策略的參考。請問企業合併後，較常出現的問題有哪些？以及如何化解？

答：企業併購失敗的原因中，雙方組織文化不同所產生的衝突，是一個重要因素；其中最大障礙常常是來自於各種非正式的交流和聯合行為，如工會或員工代表等。像近幾年政府推動國營企業民營化政策時，有些員工集體上街頭抗議，擔心經營方針改變，影響他們的工作權益。

不 僅是企業合併會有文化衝突，即使是同一組織引進新的管理團隊，也可能產生不協調的部分。例如，之前中信金控從花旗銀行請來一組專業金融團隊，期望能替中信 金建立風險控管架構，經過2年磨合期，內部形成「阿花幫」與「阿信幫」的對立，文化與專業的差異始終存在，最後因為雙方對分紅制度的認知不同使管理團隊更 動，辜家自己重新接任總經理一職。同一家公司都可能如此，更何況2家不同的企業合併，情況勢必更難處理，因此有必要對文化衝突有進一步了解。

企 業併購產生文化衝突的案例，較知名的為美國線上和時代華納的合併。美國線上是現代網路媒體的代表，時代華納是傳統媒體的老字號，2家企業的經營方式與企業 文化存在很大差異，加上集團管理團隊缺乏跨行業管理及整合的經驗，造成雙方存在隔閡與衝突。內部矛盾對合併效果造成極大的消極影響，結果經營效率下降，廣 告效果也不好，銷貨收入金額大幅縮減。

在2個不同性質企業合併時，組織文化衝突如果可以化解，需經過 4個階段：

1.認知差異：員工會先注意到不同企業的領導風格、管理者的行為和態度，以及對員工行為考核標準的區別。

2.放大差異：隨著時間的增加，可認知的差異可能會逐漸變得尖銳，尤其在價值觀和經營理念之差別。

3.典型化：如果一方員工認為對方員工的行為方式可被接受，就意謂著一方接受對方文化的觀點，傾向學習對方的優點。

4.制度化：這是化解文化衝突的最後階段，公司制定新策略，擬定一些更好的管理制度，讓員工願意為新營運平台而努力。

最後，在執行計畫上注重整合的速度與融合，推行短期管理人員互換專案等。若能在100天內完成整合，將更有助於發揮企業合併的綜效。

source post [工商時報] 2006.01.26

找工作？先到Linkedin挖人脈

相信不少人還有印象，幾年前網路上流行過一種「六度分離關係」理論(Six degrees of separation)，意思是兩個完全不認識的陌生人，最多隻要透過六個朋友就可以被串連起來；換言之，理論上你只需要透過六個人，就可以認識地球上任何一個人。

這個說法當然只是一個假設，更缺乏科學理論的根據，但是很多人都煞有介事地相信著，也因此誕生了許多經營人際社群(social networking)的社交網站。

在眾多社交網站中，Linkedin特別不一樣，使用族群鎖定在商務人士，其服務核心在於提供一個拓展職場人際關係的虛擬舞台，因此在Linkedin上交朋友的目的通常不單純，方式也和以往傳統的網路交友不同。

真實生活翻版的交友方式

嚴格說來，Linkedin和一般交友網站只有一個最關鍵性的不同——介紹人機制(referral system)。Linkedin所有會員的聯絡資料都是隱密的，網站只提供基本的搜尋功能，讓你找到符合所需條件的網友，如果想要進一步認識對方(將對 方加入好友名單)，必須透過雙方共同認識的朋友介紹才行。舉例來說，若你搜尋行銷經理的職缺，會得到Linkedin上所有在徵行銷經理的聯絡人清單，搜 尋結果不會顯示這些人的聯絡資料(因為他們不認識你)，只會讓你知道你該透過哪一位朋友，或是朋友的朋友，才能和目標搭上線。

這種交友模式其實就和現實生活中的人際關係一樣，每個人都是經過朋友的介紹認識其他朋友，慢慢擴大自己的人脈。網路固然拉近人與人之間的 距離，消弭了溝通的障礙，但是過度的便利，也讓網路上的人際關係顯得不可靠。Linkedin比照真實人際互動的模式，多少填補了網路交友的信賴感空缺。

相較於大多數網路應用服務都是建立在快速、直接的特性上，Linkedin反而逆向思考，將現實世界會發生的交友限制還原到網路上，看似怪異獨行，其實最符合人性的基本需求。

幫企業找最有價值的人才

當初會產生這樣的模式，其實和Linkedin清楚的市場定位有關。「我們都知道最好的工作通常是朋友介紹來的，」Linkedin創辦人暨現任執行長霍 夫曼(Reid Hoffman)說：「這是非常自然的事情，我們從這個點切入，將網路的特性和人際互動特性結合起來，Linkedin就是這樣誕生的。」

對於一天到晚煩惱找不到合適員工的公司(招募者)來說，Linkedin更是一個理想的招募工具。根據人力資源市調機構 CareerXroads的研究，在美國的就業市場上，企業招募員工有超過三成以上是透過現有員工介紹，一般的網路人力銀行布告欄式的招攬，其實只佔不到 三％。「Linkedin替求才的公司開闢了另一個招募員工的優良管道，」調查機構Forrester Research的分析師夏琳．李(Charlene Li)指出，「對公司最有價值的潛在員工，不是那些積極在找工作的人，而是那些能力好但比較被動的工作者，Linkedin讓公司的人資主管得以接觸到這 些人。」

由於有愈來愈多的公司利用Linkedin來招募員工(尤其是中高階以上的職位)，Linkedin也在去年三月開始向刊登求才布告的企 業會員收取十五至二百美元不等的月費，這也成為網站最主要的收入來源。「在所有的會員中，大約有一○％的重度使用者，而且幾乎都是企業用戶，」 Linkedin行銷經理葛瑞克(Konstantin Guericke)指出，「在Linkedin上可以找到最適合他們的人才，這些用戶根本不在乎一個月一、兩百美元的費用，因為和原本花在人員招募的龐大 支出比較起來，這些錢根本是九牛一毛。」

用網路累積人脈存摺

緊密的會員關係和特殊營運模式，讓Linkedin飛快地成長，自二○○三年五月成立至今，已累積有超過四百二十萬位會員，其中約有一○％ 的會員是有付費的重度使用者，就連雅虎創辦人楊致遠、網景創辦人安德森(Marc Andreessen)和eBay創始人奧米迪亞(Pierre Omidyar)這些科技名人也都是網站會員，注重個人隱私和強大的人脈網絡是吸引這些人逗留的原因，也讓Linkedin效應像雪球般愈滾愈大。

「我們身處一個移動性很強的社會(mobile society)，每個人都是獨立工作個體，常常換工作，很多僱傭關係也都是很短暫的，」葛瑞克指出，「以前和你共事過的人，以後也極有可能再度和你碰頭。」

人脈是現代工作者很重要的課題，Linkedin雖然不是同性質網站裡的領航者，卻是最能有效幫你培養人脈存摺的工具。未來，利用網路建立人脈的概念將會持續發燒，也值得我們繼續關注。

source post [數位時代雙週] 2006/01/24